标准化工程师有发展前景吗，企业标准化的发展方向.docx

求效益，企业里的每项活动都要有增值作用。但是，现今的企业标准化工作，很难使企业领导切身地体会到它对市场竞争起了什么作用，对增加效益起了什么作用。即使有作用但不明显，他也不会重视，这是必然的，谁当领导都一样。企业标准化到底存在什么问题呢？很难一概而论，就那些所谓领导不重视的企业来说，主要原因是企业标准化脱离企业实际。具体表现是企业有自己的中心任务，标准化另有自己的中心任务；企业听市场的，标准化听政府的和中介组织的；企业有企业的目标，标准化有标准化的目标；企业面对市场竞争，标准化忙于考评升级；企业领导最着急的事，标准化无动于衷；企业的重大关键性活动，标准化伸不上手等等。有人形象地把上述这些脱离实际的现象叫做“两张皮”。这种“两张皮”现象才是标准化在企业不被重视、没有地位的普遍性根源。凡是或多或少存在“两张皮”问题的企业，那里的标准化多半是“形式胜于实质”；凡是注意标准化工作与企业实际相结合的，不仅能见到效益，而且受到重视，这是隐藏在现象背后的本质。2、企业标准化要补转型这一课上述的“两张皮”现象是怎么造成的呢？是企业里的标准化工程师们愿意搞成这个样子吗？不是！是他们思想僵化，不思进取吗？更不是！他们很想把企业标准化搞得红红火火，他们更想配合企业的重点任务、中心工作，综合标准化作为一种方法，在一定空间和时间内综合地、成套地解决问题的方法，是具有普适价值的。

它最初被用于国家层面和行业层面，它的理论与方法原则已被证明是可行的。通过我国的大规模试点又证明，综合标准化不仅适用于企业，而且为我国的企业标准化展示了广阔的发展前景。1、当前企业标准化的问题从上个世纪90年代起，较为普遍的反映是企业标准化工作不被重视、没有地位，人员流动性大，甚至机构被撤消。产生这种现象的原因，被许多人认定为企业领导缺乏标准化意识，因而对标准化工作不重视。于是加大了标准化的宣传力度，通过各种方式向企业高层管理者灌输标准化意识，一时间广为流传着各种响亮的口号，什么“得标准者得天下”，什么“一流企业卖标准、二流企业卖专利、三流企业卖产品”，还有更惊人的，说是“一项标准胜过十万精兵”等等。这些口号的普及率极高，普及速度极快，在21世纪前10年达到了高潮，连省长、市长的工作报告中都能听得到。除此之外，有的地方政府还出台了各式各样的奖励政策，动辄几十万上百万地奖给企业，好像标准化工作是给政府干的，是给企业增加了额外负担，才用纳税人的钱慷慨地奖励他们。即使这样，也收效甚微。后来，有人终于明白了，不是企业领导不想重视，是企业标准化现行的做法，没法让企业领导重视。当今的每个企业都要面对市场竞争，都要追专家观点使标准化见到效益，为企业多做贡献。

但是，他们左右不了形势，他们被来自各方面的指示、要求束缚着。企业标准化怎么做？做什么？已经形成了标准模式和思维定势，他们只能被这种惯性推着走。形成这种局面的原因主要有两个，一个是来自企业外部的干预过多，一个是企业内部的标准化转型不到位。早在30年前，中国开始推进改革的时候，企业的改革首当其冲。过去一切由政府说了算、听从政府指挥的企业变成了自主经营的独立法人。为此进行了长达十多年的讨论、立法、改制的过程，企业终于完成了由计划经济向市场经济的转型。在这个过程中，从前一直由政府直接管理的经营活动，诸如：计划、生产、销售、物资供应、企业发展、产品开发等全部放权给了企业。企业则不负众望，终于学会了在市场经济的大海里游泳的本领标准化工程师有发展前景吗，企业标准化的发展方向.docx，创造了今天的经济奇迹。然而，在那个大讨论的十年，企业标准化工作被遗忘了，从未认真讨论过企业标准化如何由计划经济转向市场经济，它没上市场经济这一课，它是自动转型、和平过渡的，也就是说从前怎么干现在还怎么干。总而言之，计划经济年代的企业标准化，没有经历过转型的洗礼，既缺乏为企业市场竞争服务的准备，又缺少这方面的知识和经验。频频不断的外部干预，常常不是帮助他们摆脱这个困境，帮助他们转型，而是进一步地巩固了“两张皮”。

所以，企业标准化必须补课，补转型这一课。转型转什么？怎么转？这是个大课题，是历史的欠债。现在回过头来看有三个问题是要认真解决的：（1）转变企业标准化的主导思想计划经济年代的企业是不参与竞争的，也不懂竞争。他们只需按国家下达的计划行事就行了。企业标准化的任务自然也就是保证产品质量符合国家规定的标准。企业制定标准的目的就是从产品设计到产品岀厂步步把关，这就是计划经济体制下企业标准化的主导思想。企业转型以后，走上市场经济轨道，面对的不再是国家计划任务，而是激烈的市场竞争。企业在瞬息万变的市场面前，要想立于不败之地，就一定要有自已的竞争能力，譬如产品开发创新能力、市场营销能力等等。到了这时，虽然把关仍然是必要的，但是还有更重要的事期待标准化去做。即使把关，也有个把什么关？怎么个把法的问题。如果弄不好，还可能限制创新、阻碍技术进步。总之，原先的计划经济年代的工作思路不行了，要转变观念，要把主导思想转向为企业市场竞争服务的轨道上来。这个转变是个根本性的转变。主导思想一变，必将引起一系列变化，其中最重要的是发展模式的转变和工作方法的转变，它对企业的兴衰和企业标准化的兴衰都有直接的影响。（2）转变企业标准化的发展模式我国大多数企业标准化的发展模式属于“积累主导型”。

在这类企业里，标准化工作的主要任务是制定标准。虽然所制定的标准也应用，也发挥相当的作用，但它不是围绕某一特定任务而制定，常常是为实现标准的某种规模、为符合上级的某些要求，按别人设计好的路线图走。又由于这样的工作永无止境，便始终集中精力积累标准，并形成一种较普遍的趋势和思维定势。认为企业标准化只能这么做，别无它法。到现在可以说企业标准化的运行模式、工作内容、工作方法、标准的编写、标准的形成等等，都高度标准化了。这样虽然有利于评比，但却扼杀了创造。企业标准化几乎没有什么创造空间，企业标准化工作还是创造性劳动吗？企业标准化工程师还会踏踏实实地忠于职守热爱这项工作吗？企业标准化一旦失去了自己的个性和创造性，就和企业没有个性和创造性一样可怕，它怎么去应对千变万化的市场竞争？它的前途不堪设想。从某种意义上说企业标准化没有固定的模式，更不可能有统一的模式。这跟企业没有固定统一的管理模式一样。企业的管理模式是企业家根据企业文化和本企业的特点独创的，极少是照搬的。企业标准化的工作模式，也应该是企业的标准化工程师根据本企业的管理模式、产品的开发生产和市场竞争的特点自己摸索创造的。别的企业的模式只能供参考。

用统一的模式去套所有的企业，评价所有的企业，这是计划经济惯用的做法，是扼杀企业创造性的最好方法。至于企业制定多少标准？定哪些标准不定哪些标准？标准怎么定，定成什么样？这都是企业自己的事。外部干预越多，越是帮倒忙。什么时侯企业摸索并创造出自己的标准化工作模式，这个企业的标准化工作就会走上健康发展的轨道。（3）改变企业标准化的工作方法市场竞争环境下的企业标准化怎么做？我们没有经 验，可以说直到现在还在摸索。但是有一点却看得越来 越清楚，那就是通过解决企业重大关键问题来实施标 准、提高标准、积累标准。这可以算做企业标准化方法的 一个大转变。企业标准化长期以来就是定标准，后来又 按表定标准；标准越定越多，工作越来越辛苦，但是标准 化的效果总是不明显。别人不认可，自己也缺少成就感； 水平高的不愿干，水平低的干不了；工作不稳定，业务专 不深。 改变这种局面的方法就是“ 到实践中去解决问 题”。市场经济不允许我们永远四平八稳地按路线图工 作，只有根据市场动向，抓住那些与企业命运攸关的重 大活动、关键项目、困难问题作为企业标准化的主攻方 向。每年抓住一两项这样的“事关全局的问题”，把方方 面面的力量组织起来，把标准化的各种“武器”（简化、统 一化、通用化、系列化、组合化、模块化）用好用足，直到 见到效果、达到目的方才罢休。

这既可显示标准化的作 用，又可改变标准化的现状。更重要的是既可提高标准 水平，又可提高标准化人员的水平。 rand专家观点 这类事关全局的大事，通常涉及企业方方面面，要 实施过程的监督、实施效果的验证等一系列活动。从严 格意义上讲，以往的那种以积累标准为特征的标准化是 不完整的标准化。制定了一堆标准放在那，执行不执行 不管、有用没用不知道、更不问效果如何，这能叫标准 “化”吗？标准化是一个包括从制定到实施再到成效检 验、反馈修正的循环过程。倘若标准化真的是老老实实 这么做，怎么会不见效益呢？标准制定出来，如果不用便 是废纸，用了不见效益便是浪费。所以，标准化工作有一 条朴素的原理：只有通过应用才能判定标准的优劣。然 而长期以来把制定标准混同为标准化，标准制定出来了 还没应用，就判定它达到某种先进水平。重制定轻实施 已成普遍现象。本来标准化的效益就是一个难以计量和 难以表现的东西，如果标准化工作本身又浮在面上，做 表面文章，而不潜心追求效益，怎么能得到重视呢？ 企业一旦实施综合标准化，就会把企业标准化推 向重实施、重效益的方向上来。 这时也定标准，但不是 为应酬评比而定，也不是按什么固定的模式、统一的路 线图去走，是完完全全从解决某项具体问题出发，制定 有针对性的实用标准。

这些标准都必须经过实用的考 验，都必须能保证实现预定的目标、取得应有的效益。 直到今天我们还没有找到比综合标准化更能推动标准 实施并创造效益的方法。 也只有通过实施综合标准化 才能彻底改变浮在面上、深不下去、华而不实、做表面 文章的状况。 （3）综合标准化是动态标准化 经过多年的积累，企业标准大都形成了一定的规 模，并且建立了各自的标准系统。最初的系统可能是适 用的、能起到一定的作用，但不能一劳永逸。它必须随着 企业内外形势的变化，及时地调整其结构，改变其功能， 保持其对环境的适应性，它才能继续适用。但是，实践证 明许多企业难以做到。原因在于企业的标准系统积累到 一定规模之后，要改变它是非常困难的。通常所说的那 种对现有标准的复审制度，由于客观环境变化太快，不 仅不能解决问题，而且由于耗时费力，多数企业做不到。 实际上是放任自流，而愈加难以改变，这就使系统的刚 性增强，到一定程度便弃之不用，变成中看不中用的摆 设。这种现象在近二三十年之内已反复地发生了多次。 综合标准化能有效地克服标准系统的刚性，原因 就在于综合标准化的工作重点是建立标准综合体。 个标准综合体虽然也是系统，但它是小系统，是服务于某一特定项目，并随同项目一起变化的动态系统。

项目 升级它升级，项目改进它改进，项目淘汰它也随之淘 汰。每个标准综合体都是一个相对独立的模块，它的变 动较少影响其它模块。 在企业里不论最后形成多少个 标准综合体，它们都有相关部门负责管理，落后的标准 随时更新、急需的标准及时制定，整个企业的标准始终 处于整体稳定、局部不断调整的状态，始终保持同环境 有许多部门参与，要制定许多标准。这就有可能形成由 少数人搞标准，变成为多数人搞标准、关心标准的生动 局面。企业标准化的这个理想境界应该是可以达到的。 3、综合标准化是企业标准化转型的推动力 转型不那么容易，不是说转就能转的。在企业标准 化的模式已被定型，企业标准化的现行做法已成思维定 势的情况下，要改变它是很困难的，有可能要遇到来自 各方面的阻力。这就要找到一种足以克服这种阻力的推 动力。这个推动力就是综合标准化。 谁会积极支持综合标准化呢？毫无疑问，是企业领 导。只要你把什么是综合标准化给他讲清楚标准化工程师有发展前景吗，他一定会 举双手赞成。如果你再通过一两个试点取得成功，见到 真正的效益的话，他会尽全力地支持。综合标准化一经 启动，转型就顺理成章了，这是因为： （1）综合标准化“想企业所想，急企业所急” 综合标准化是“目标导向”型的标准化。综合标准化