结构工程师岗位职责是什么?，结构工程师工作职责.docx

结构工程师工作职责

结构工程师工作职责

结构工程师需要根据项目管理要求，负责制造、安装、集成、 操作系统调试及试运行,是一个需要能力的人。下面给大家带来关 于结构工程师工作职责，希

结构工程师工作职责

结构工程师工作职责

结构工程师需要根据项目管理要求，负责制造、安装、集成、 操作系统调试及试运行,是一个需要能力的人。下面给大家带来关 于结构工程师工作职责，希望会对大家的工作与学****有所帮助。

结构工程师工作职责1

职责

1、参与产品的设计工作，完成专用设备机械结构的设计、力 学仿真、材料选型、加工图纸输出、样机组装及调试等工作;

2、负责产品在试制中的跟踪，故障分析，及工艺改进与技术 支持;

3、负责设备外购部件的参数设定及选型;

4、总结产品研发经验，持续改进产品性能，参与产品问题分 析及改进，完成产品定型工作;

5、收集新产品、新技术方面的资料、信息;

6、配合其他日常工作。

任职资格

1、大学专科或以上学历，机械设计及制造（或相关）专业;

2、2-3 年与专业相关工作经验;有产品开发或项目跟进、管理 经验者优先;

3、熟练使用 、 绘图软件;

4、熟悉工程图的制作，有钣金结构工作经验者优先考虑;

5、工作积极主动，动手能力强，思路清晰，目标明确，效率 高，有良好的沟通与组织协调能力。

结构工程师工作职责2

职责：

1、负责产品的总体设计，确保产品性能达标、外观美观、结 构合理、可维护性好、可操作生强、成本合理化。

2、负责产品的零部件及细节设计，保证零部件设计合理，制 造、装配、维护方便。

3、产品机械结构的仿真模拟。

4、对机械设备中存在的缺陷及时进行技术改造或调整，确保 设备运行处于良好状态。

5、定期对公司的机械设备进行升级改造以提高生产效率。

6、制定机械设备的操作规程。

任职要求：

1、大专以上学历，机械设计及机电一体化相关专业，熟悉机 械原理、机械设计、机械制图和机械工艺。

2、有 3年及以上机械行业从业经验，熟悉机械设计相关标准。

3、具有 XY 直线滑台、或自动售货机、或家用电器设计工作

经验者。

4、熟练应用、PROE等机械设计软件。

5、责任心强有良好的沟通能力和团队协作精神。

结构工程师工作职责3

职责：

负责产品结构设计、材料选用绘制产品装配图及零部件图;

新设备调试安装，解决安装过程中存在的问题;

了解产品需求，做方案设计;

编写并完善产品BOM清单；

完成上级领导临时交办的其他任务。

任职要求

机械、机电一体化及相关专业，全日制本科学历优先。经验 优秀者可放宽至大专学历

能熟练使用二位三维软件及其相关的设计、；

具备良好的机械传动、力学理论基础以及钣金设计能力；

4 . 了解机械加工基本原理，熟悉钣金设计及制造工艺；

2 年以上精密自动化设备的研发工作经验，具备独立完 成整套非标自动化设计能力；

结构工程师工作职责4

职责

1、参与产品、模具与检具的设计工作结构工程师岗位职责是什么?结构工程师岗位职责是什么?，结构工程师工作职责.docx，完成机械结构的设计、 材料选型、技术

第一节企业组织结构的设计与变革

点击查看：企业人力资源管理师二级考试教材目录（第三版）

第一单元企业组织结构的设计

【学习目标】

通过学习，明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。

【知识要求】

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

组织结构设计( )是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作．但它是在企业组织理论的指导下进行的。

(一)组织设计理论的内涵

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1.组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论．它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

2．组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理沦、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。组织理论的发展同整个管理理论的发展，基本是一致的。古典组织理论主要是以韦伯(Max )、法约尔( )等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分而存在，它着重强调人的因素。从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有益成果．又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。现代组织理论还在发展中，它的理论体系还有待进一步完善。

3．组织设计理论的分类

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和报考的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究的内容。而报考的组织设计理论除了包含上述基本内容之外．还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于报考的组织设计理论。但是在报考组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位。依然是组织设计的核心内容。报考组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

(二)组织设计的基本原则

在长期的企业组织变革的实践活动中．西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导的原则。我国企业在组织机构的变革实践中积累了丰富的经验，也相应地提出了一些设计原则，现可以归纳如下：

1．任务与目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点．即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终的标准。从这一原则出发，当企业的任务，目标已经发生重大变化时，例如，从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应的调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2．专业分工和协作的原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利展开，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：

(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立一各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互问的共同语言。

3．有效管理幅度原则

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。

4．集权与分权相结合的原则

企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥师的结构，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。但每一企业在具体执行这一原则时，哪些权力应集中，哪些应分散，集权与分权应达到什么程度，应作具体分析，克服不分时间、地点、条件，一律一个模式的做法。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差别。就一个企业而言，所属各分厂、车间也有大有小师的结构，二级人力资源管理师教材内容：企业组织结构的设计(第三版)，情况各异，也应区别对待。一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化．不能固定不变。

5．稳定性和适应性相结合的原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更。组织应具有一定的弹性或适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施．使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

二、新型组织结构模式

从企业组织发展历史来看，在20世纪30年代以前，主要经历了由直线制、职能制、直线职能制，乃至事业部制的发展演变过程①。而进入60年代以后，则出现了以下六种新型的组织结构模式。

(一)超事业部制

超事业部制又称执行部制，是在20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品(服务)的种类相近、地理位置相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权。实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；各超事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制(如图1—1所示)。

超事业部制的主要优点是：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向。从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高领导层培养出色的接班人。

超事业部制的主要缺点是：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量．降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。因此，采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时。一般应同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适

当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。

(二)矩阵制

矩阵制组织结构亦称规划一目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统。横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。实际上，各个小组成员处在双重领导下，一方面是成员本身所在机构行政首长的领导，另一方面是受专门项目小组管理者的领导。因此，对同一名员工来说，他既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。