epc 工程总包，工程界当今最大伪命题-设计院牵头EPC

7月22日江苏出台关于促进工程总承包发展的文件，紧接着四川、安徽等省份陆续颁布类似的文件。工程总承包并不是最近才有的发承包模式，不过这几年热度不减。

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什么是工程总承包

工程建设发包模式经历过一个不断整合的过程。

举个例子，家里要建一栋房子，最初的阶段，你可以把石匠、泥瓦匠、木工分别找一批人干活，这个就相当于现在的平行发包模式。后来你发现自己找石匠、泥瓦匠、木工太麻烦，于是找到一个相对有实力的包工头（也许是泥瓦匠）把所有的施工都包给你，这就相当于施工总承包。当你房子建好之后需要买家具epc 工程总包，本着能躺着绝不坐着的宗旨，你索性一股脑把施工和采购家具的活都给了一个包工头，这就已经属于工程总承包中的一种了（建造+采购）。当然，现代建设行业还会向两端延伸，把勘察设计含进来，甚至把后期的部分试运营也包含；这些都是属于工程总承包的范畴。

以往的平行发包和施工总承包模式下，工程建设中一旦出现问题，设计说是施工不到位，施工说是设计不合理，业主想锤人却锤不到人。工程总承包模式很好的解决了这个弊端。

目前最常见的工程总承包是EPC总承包，包含了设计、采购和施工。还有DB等其它模式。

很多时候大家习惯性说的总包，大部分时候是指施工总承包，这也是目前工程建设领域最主要的发承包模式。

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工程总承包行业发展

国内现行的工程发承包模式（平行发包、施工总承包）是计划经济的产物；设计单位干设计、施工单位搞施工、设备厂家加工设备。这种模式有其历史必然性和优势，我们不能简单的否认历史。在当时的时代背景下，各干各的活，就能把事情做精做细做透，有助于提高生产效率。

时代进步，各个生产要素迫切需要整合。

为了避免工程总承包成为少数大型企业的独角戏，国家首先做的一个事情就是扫清制度障碍-资质要求。

资质，作为一个行业准入门槛，需要的时候是个拦路虎，不用的时候就是一张纸。目前国家开始鼓励设计和施工企业互相申请对方资质，并开始某种意义上的“资质互认”，允许设计单位用参与的工程总承包项目作为施工业绩申请资质，对施工单位同理。

在国内，上世纪80年代已经开始推广，效果不是特别好。主要原因是建设单位对采用这种方式有疑虑，尤其是后期成本控制会比较大的难度。

不过国内EPC在2016年后也曾有过一段野蛮生产期，这得力于住房和城乡建设部发布的《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中“政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式。”在政策的推动下，很多项目匆忙上马EPC。在缺乏相应操作先例和专业技术人才的情况下，也交了很多学费。曾经有这么一个例子：某政府投资的道路绿化项目，固定单价+限制总价合同；因为建设单位缺少经验，加上前期工作不扎实，导致总承包单位发现无论怎么做都离合同金额还有比较大的距离。于是出现了魔幻的一幕，正常一平米种34-40棵的小苗木，愣是种了100棵，密密麻麻到扒开苗木看不到土；像极了大跃进时亩产4万斤的稻田。

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设计院牵头总承包中的伪命题

EPC是将来建筑行业的发展趋势，苦于业务发展瓶颈，许多设计院也开始了向总承包转型。

设计单位牵头EPC，一方面是国家在上世纪90年代发过文要求推进（1987 年《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》），另一方面工程界普遍认为设计单位是上游，可以对项目进行前端设计。

实际上更多时候设计单位牵头联合体更像是设计单位的自说自话；今天就来扒一扒设计院牵头EPC中一直被认为颠扑不破的几个结论。

设计单位在前端，有利于控制造价？

目前EPC主要的结算模式主要有这么几种：固定单价，限制总价，据实结算；费率下浮，控制总价，据实结算。需要注意到，在这两种主要模式下都有一个限制总价的要求。在工程行业，有潜规则评价：合同金额做不满的项目就是失败的项目。更多的情况下是超过合同总价，这才是成功的项目。

无论哪一种结算模式，对于设计院在主观上都没有任何控制造价的意愿。设计院作为牵头，其主观意愿是无限接近合同总价，直至忽悠变更、增项，这才是常规套路。

设计院牵头能控制总价的只有一种情况，建设单位设计管理部门业务能力极强。可是如果有强大的设计管理部门，也就失去了EPC的初衷。

设计院都是高素质人员，管理能力强？

这句话要分两部分看，前半句大部分时候是对的，后半句大部分时候是错的。设计单位习惯于用各种精细化的手段进行管理，这个没有错，只是不适合工程项目；现今的工程建设，尽管经过长期发展，不可否认还是很大程度停留在“傻大黑粗”粗放管理阶段；在制度层面，设计院的管理模式压根不适合现场项目管理。

在人员素质层面，设计院人员很多时候并不具备现场协调能力。设计院的工作模式，决定了大部分时候是不怎么需要对外沟通协调的，只需要内部几个专业协调好就行。现场管理能力上，需要的是综合能力，而设计师更多时候是专、钻；在专业范围内他们是有实力的，但是现场可是远不止那么点事。也就是说设计院的管理团队和管理制度还需要再完善。

再说下设计院的资金实力。

垫资是工程行业的明规则；现在的设计院多是轻资产行业，最大的能变现资产就是有栋楼，普遍都不具备垫资能力。大项目多按进度节点付款，而每个节点可能要垫付的金额少则千万多则上亿。

就项目体量来说，几个亿乃至十几个亿的项目在中建三这种看来根本不是大事，但对设计院绝对是大体量。举个具体例子，设计院上市第一股-苏交科，2019年市值100+亿， 年营业收入59亿；2019年工程总承包营业占比才10.28%，大头还是工程咨询（占比89.13%）；要知道苏交科可是从2008年就开始做总承包，而且主要从事的还是市场环境相对温和、回款条件宽松的交通行业。-数据来自苏交科2019年财报

关于EPC项目的盈利能力。

很多设计单位在真正干EPC项目之前，对EPC是充满不切实际幻想的。

还是以苏交科为例，2019年在传统的勘察设计毛利率达到了41.04%，工程承包毛利仅14.89%；而在工程承包成本分析中，外包成本更是达到了惊人的85.67%，也就是说工程承包业务相当大一部分实行外包。

苏交科这种从事工程总承包12年的顶流企业毛利尚如此，市面上的大部分设计院转型总承包毛利只会更低。

最后再来个反向延伸，epc模式为什么在商业地产项目中较少？大部分都是国有资金投资项目。

资本的嗅觉是最灵敏的，马克思云“资本如果有10%的利润,它就保证到处被使用；有20%的利润,它就活跃起来；有50%的利润,它就铤而走险；为了100%的利润,它就敢践踏一切人间法律；有300%的利润,它就敢犯任何罪行,甚至绞首的危险。”现在epc模式在民间商业行为中几乎绝迹，其中原委不言自明。

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设计院如何在EPC项目中吃到肉

当然，从目前的国家政策来看，工程总承包是必然发展模式epc 工程总包，工程界当今最大伪命题-设计院牵头EPC，设计院转型将是必由之路。那么设计院怎么才能做好工程总承包？

小步快跑

设计院要在小范围内逐步发展，积累资本及人力资源。这个小范围可以是业务范围，比如只做建筑智能化系统的epc,只做空调系统的epc等；也可以是小体量的试点。短期内不宜拔苗助长，强行上马大规模工程总承包项目。

加强队伍培养和制度建设

在人员上，设计师一定要抛弃自己技术人才的认知，不要人为的将自己与施工单位区分开；都是赚钱，没有高低贵贱；只有融入它、了解它，才能驾驭它、管理它。

在制度，要抓主要矛盾，抓主要矛盾的主要方面。一味精细化管理不适用于工程项目，该放权的要放权。我曾经见过一个2000万的装修epc项目，总包是设计单位，权限小到买几个灯泡都需要走公司内部审批流程，再由采购部采购后邮寄到现场；殊不知这种模式根本不适合工程现场。

牵紧方案这个牛鼻子

设计单位要明白自己的优势是什么：建筑方案！它的优劣决定了建设单位对你的钟意程度，而且建筑方案在很多时候是不好替代的（这是建筑方案设计相较于施工图设计最大的区别），这种不可替代性才是设计单位的核心竞争力。无论你这个方案有多离谱，只要甲方看中，那就是最好的。

写在最后：这里的设计院主要是指民用设计院，不包括行业设计院（化工、电力、水泥等）；这里的工程总承包主要是指房建类项目。

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