工程总承包epc项目实施方案，EPC项目实施方案

1、电脑项眼睛果实施舍方事件目录第一卷： EPC项目开发方案- 1 -1.epc项目的前景- 1 -2.epc项目特性- 1 -3.epc项目模式- 2 -4.EPC项目总承包商团队管理- 3 -第二卷： EPC项目投标方案- 4 -一、EPC工程总承包项目投标工作流程- 4 -二、EPC工程总承包项目投标的资格预审- 5 -三、EPC工程总承包项目投标前期准备- 6 -四、EPC工程总承包项目投标的重要决策点分析(投标文件的制作)- 7 -(1)技术方案分析(技术标准)- 9 -一.设置修订草案- 9 -2 .施工方案- 10 -三.采购方案- 11 -(2)管理方案分析(技术标准)- 11 –

2、1 .总承包项目管理修订计划- 12 -2 .总承包项目的协调和控制- 13 -三.分包战略- 14 -(3)商务标- 14 -一.评价系统- 14 -二.报价决定- 15 -(四)投标书的完善和提交- 15 -1 .投标书的排版包装- 15 -2 .投标书投递- 15 -第三卷：项目成本管理方案- 16 -1 .成本管理制度- 16 -2 .成本核算- 16 -三.成本分析和控制- 17 -4 .施工成本评估- 18 -五.总结- 18 -26/29文档可以自由编辑第一卷： EPC项目开发方案1.epc项目前景EPC ( )

3、是指公司对工程建设项目的修订、采购、施工、试运行等实行全过程或几个阶段的承包。 公司通常在总价格合同条件下，对承包的工程质量、安全、费用和进度负责。 在EPC模式下，不仅可以进行具体的修订工作，还可以包括建设工程内容整体规划和建设工程实施组织管理的规划和具体工作。 也不是一般意义上的购买建筑设备材料，更多的是指购买专业设备材料的构造应该解释为“建设”，其内容包括施工、安装、试运行、技术训练等。我国现行的建筑法在第二十四条中写道：“提倡对建筑工程总承包，禁止拆除建筑工程。 建筑工程的建设单位可以将建筑工程的调查、设订、施工、设备采购合并为一个工程总承包

4、单位建设，建筑工程的调查、设订、施工、设备采购中的一个或多个项目可以合并为一个工程总承包单位建设，但一个承包公司应完成的建筑工程分解为几个部分建筑法的这项规定为在法律层面推进EPC项目总承包模式在中国建筑市场提供了具体的法律依据。为了进一步贯彻建筑法第二十四条的有关规定，2003年2月13日，建设部公布了号关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，在该规程中，建设部明确以EPC总承包模式为主要工程总承包模式进行政策推行。 2011年12月20日，国家发改委等九部委开始在发改法规【2011】3018号的发行文中实施标准设计施工总承包招标文件。 2016年5月20日，住宅城乡

5、建设部公布了关于进一步推进工程总承包发展的若干意见 (建市号)，建议建设项目采用EPC工程总承包方式。中国目前强烈倡导工程总承包模式，加强与国际惯例的接触，克服传统的“设订-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，项目开发采用EPC模式可以得到国家主管部门的更多关注和政策支持2.epc项目的特性1 .合同关系简单明了，减少发货人的协调工作量。传统承包方式中，工程项目的修订、施工、监理多由不同参与者承担，建设者通常必须与所有项目建设参与者签订个别合同，合同谈判、合同管理工作量大且复杂合同关系不同的工作界面同时开展工作时例如建设和修订、设修和施工、施工和购买以及不同承包商之

6、间的作业接口等。比较而言，在EPC模式下，发包人只需与总承包公司签订一个合同，合同关系大幅简化，协调量大幅减少，发包人只需根据合同和技术规范接受承包商完成施工的工程项目，不需要协调过程中的日常管理工作。 另一方面，承包商承担修订和施工全责任的合同模式，可以大幅减少承包商提出索赔的机会。2 .总额合同有助于控制项目资金的投入。EPC总承包合同通常使用固定总价格合同，保证发包人初期能明确整个项目的最终成本、支付时间和金额。另一方面，总价格合同模式也大大刺激了承包者对施工管理成本的严格控制，使施工精细化。 在传统的承包模式中，修订方案的经济性与修订单位没有利益关系，保守方案对修订方来说更加省事、责任

7、更小，实际工程在修订环节给项目成本带来了很大浪费。 在EPC总承包模式下，合同总额是固定的，总承包商必须优化设置修订考什么证赚钱多，控制设置修订成本，获得利润空间。EPC总承包模式使总承包商在合理范围内优化设置修订，从源头降低工程成本，在项目施工过程中进行严格的成本控制，对项目开发成本从直接和间接方面有降低和控制的良性变化。3、减轻发包人对工程安全、质量责任的压力。按照EPC工程总承包合同的精神，工程安全、质量责任主要由总承包商承担工程总承包epc项目实施方案，EPC项目实施方案，发包人提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格相关，不太涉及建设过程的具体细节，因此发包人对工程质量、安全问题的责任小。 EPC总承包合同相当于给发包人筑防火墙，承包人对建

8、设、采购、施工的全部责任即称为单一责任，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。4、提高了项目实施效率，缩短了工期。EPC项目前期，承包商在项目投标阶段，即进行项目概念设置修订消化建设者的要求，考虑设置修订和施工联系问题，制定合理的施工方案和进度修订计划。 因此，在项目施工过程中，承包商不需要花更多的时间来理解修订设计意图，只需在定制修订方向上提前制定材料采购修订计划，就可以大幅度加快项目建设过程各个环节的速度，比传统模型整体缩短工期。3.epc项目模式在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但并不意味着总承包商必须亲自完成整个建设项目。 除法律明确规定的总承包商必须完成的工作外，该

9、佚工作的总承包商可以以专业分包方式进行。 在实践中，总承包商往往以其丰富的项目管理经验为基础，根据工程项目的规模、类型和业主的要求，以分包的形式将设备采购(制造)、施工和安装等工作分包给专业分包商。 因此，在EPC总承包模式中，其合同结构形式通常以如下几种形式表示：1 .交通密钥总承包(E-P-C )；2 .设置修订-采购总承包(E-P )3 .采购-施工总承包(P-C )4 .设订施工总承包(D-B )5 .建设-转让(BT )等相关模式。 最常见的是第一、四、五三种形式。交钥(EPC )总承包是指修订、购买、施工的总承包，总承包商最终向业主提供满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 该模式

10、是典型的EPC总承包模式。设订、施工(EP )总承包是指工程总承包企业按合同约定承担工程项目的设订和施工，对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 在这种模式下工程总承包epc项目实施方案，与建设工程有关的建筑材料、建筑设备等的购买作业由发包人完成。建设、转让(BT )总承包是指有投资融资能力的工程总承包商受业主委托，按合同约定对工程项目的调查、设置、采购、施工、试运行实现全过程总承包的同时，工程总承包商亲自承担工程的所有投资，工程竣工检验合格交货使用4.EPC项目的总承包商团队管理在EPC总承包模式中，总承包商多为行业内实力强、经验丰富的知名企业，各工作方面的管理人员都是总承包商组成的专业团队，受同一企业文化的熏陶

11、，管理理念、工作方法一致，相互默许，为项目提供更专业、更高效的管理1、EPC项目强调和充分发挥了修订在整个工程建设过程中的主导作用，修订是整个工程建设过程中的主导强调和发挥，有利于工程项目建设整体的优化。2、有效克服设订、采购、施工的相互制约和相互脱节矛盾，有利于设订、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效实现建设项目的进度、成本和质量管理，符合建设工程承包合同的约定，确保良好的投资效益。第二卷： EPC项目投标方案一、EPC工程总承包项目投标工作流程对于EPC工程总承包项目来说，投标工作流程具有自身的特殊性。 在投标的各个阶段，总承包商的工作重点内容和应对技术不同。 下面分别从前期准备、投标书

12、的制作和完善以及投标书的提交三个阶段对EPC工程总承包项目的投标工作进行说明。1 .事前准备事前准备的主要工作是：(一)准备资格预审文件；(二)研究招标文件；(三)确定投标的总体实施方式；(四)选定承包商；(五)确定主要采购订正计划；(六)参加现场调查和投标前会议；2 .制定投标书编制投标书是准备投标的最重要阶段，投标组主要完成以下工作：(一)投标书的整体订划；(2)技术方案的准备(3)设定修订画和管理(4)施工方案制定(五)采购战略(6)管理方案的准备(七)总承包管理修订计划；(八)与总承包管理组织协调；(九)总承包管理控制(十)分包战略(十一)总承包经验战略(如有的话)(12 )商业计划的

13、准备3 .投标书的完善和提交(一)检查和修改投标书；(二)办理投标保证书/保证金业务；(三)出示投标书；二、EPC工程总承包项目投标的资格预审由于总承包项目能否成功实施关系到业主的经济利益和社会影响，所以在选择总承包商时业主持比较谨慎的态度，他们在资格预审准备阶段建立全面的审核机制，主要从承包商的能力和经历来判断是否适合投标。在资格预审前，如果总承包公司和业主已经有非正式的商业接触，给业主留下良好的企业形象，这将为总承包公司顺利通过资格预审打下坚实的基础。 投标小组在与业主的关键成员或其咨询工程师接触之前，为本次总承包项目准备了特定的营销纲要，介绍本公司的总承包能力优势、资金优势和资源优势相关

14、内容以及需要与业主联系和联系的内容纲要。准备资格预审文件，首先要详细理解业主进行资格预审的当初目的和提出的对资格预审文件的要求。 然后根据业主的要求准备相关材料，在材料丰富度和证明力方面进行深入分析。 业主在资格预审时一般以“总承包商能否提供服务”这一终极标准进行筛选。 在此规范下，业主要求投标人提供的证明资料有资质、经验、能力、财力、组织、人员、资源、诉讼史(如有必要)等。准备资格预审文件应根据投标总承包项目的特点提供对象证明资料，下表是常用投标组准备的具体文件内容清单。投标人准备的资料清单项目分类准备内容资质资格证书修订资格、总承包资格名誉证明书过去取得的社会工学奖获奖证书经验信用等级竣工

15、项目所有者或合作伙伴的推荐资料总承包项目的经验项目专业知识和项目团队设置主要项目团队成员执行的类似项目信息能力专业的特长修订专业、特殊施工技能、专用工装设备等专业技术指明此技术在此项目中可用的项目预计可以降低费用的水平项目控制质量和安全控制、工期控制、费用控制措施履约业绩过去类似项目参加者的背景信息当前工作负载：可以为项目团队的每个成员建议当前任务，并转移到项目执行期间提供的服务时间财力融资自资数量，已完成项目融资实例担保担保能力和历史，银行给予的信用规模财力支援公司一直支持这项工程的财力组织总部总公司的组织结构项目使用项目团队的组织结构能力组织和订正流程人员执行资格各种证明书和资格证明背景和

16、经验项目小组各成员的背景和经验人员配备项目小组需要在这个项目的每个阶段定义人员的工作性质和服务功能资源设备现有设备和新设备的约定承包商我打算使用转包商的名单供应商排定的供应商清单其他可证明降低工程风险、降低费用支出、提高实施效率的列表三、EPC工程总承包项目投标前期准备前期准备的各项工作是投标工作的基础，资格预审后业主招标文件的深入分析为以下所有投标工作提供实施依据。1 .投标人须知关于“投标者的注意事项”，除了通常的分析以外，重点阅读分析的内容有：“总论”部分的投标范围、资金来源及投标者资格相关的内容，“投标准备”部分的投标书的文件构成、投标报价和报价的分解、代替方案的内容、“投标和评价”的

17、上述有以往模型的投标2 .合同条款在通读合同通用和专用条件后，重点分析了有关合同人的责任和义务、设置修订要求、检验和检验、缺陷责任、变更和索赔、支付和风险条款的具体规定，总结了总承包商容易忽略的问题清单。3 .业主的要求对于“业主要求”，因为它是总承包投标准备过程中最重要的文件，投标小组必须反复研究，分类解释业主要求系统，制定相应的解决办法，融合到下一阶段的投标书各文件中。 招标文件研究完毕，应制定决定投标的总体实施方案，选定承包商，确定主要采购订单，参加现场调查和投标前会议。4 .总体实施方式要确定整体实施方案，需要由很多有经验的项目管理员投入。关于总承包项目，总体实施方案包括面向设置修订的方案比较选择、相关资源分配和预算估计。 应根据业主的设置修订要求和提供的设置修订残奥表，投标小组尽快确定设置修订方案，制定整体修订计划，指导下一步制定投标书技术方案、管理方案和商务方案。5 .承包商的选定和采购方案的制定承包商的选定和采购订正计划的制定是需要两个时间的工作，需要尽早开始。 如果总承包项目包含许多专业技术，可能需要尽早进行承包商的选择和承包意向书的签订。 这也是增强总承包商实力，提高中标机会的手段。制定采购修订计划，总承包商是事先需要的

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目录

第一章建设项目管理组织1

1、工程概况1

2、招标范围及内容:1

3、建设期项目管理的基本目标2

4、项目建设管理原则3

5、项目建设管理的主要任务及工作内容3

6、项目管理组织机构5

7、工程重难点及针对措施14

第二章项目进度控制16

1、进度目标及工程项目里程碑16

2、工程项目建设进度计划(工作内容)16

3、项目进度控制方法及措施17

4、设计阶段进度控制措施18

5、施工阶段进度控制措施19

第三章项目的质量控制21

1、质量目标21

2、项目质量控制原则21

3、项目质量控制的工作内容21

4、质量管理体系22

5、项目质量控制措施24

6、设计阶段质量控制措施24

7、施工阶段质量控制措施26

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第四章项目的投资控制31

1、投资目标31

2、工程项目投资控制的原则31

3、项目总投资目标分解32

4、工程造价控制的工作内容32

5、施工阶段工程投资控制措施及控制流程33

6、项目建设资金使用的管理34

7、施工图预算的审查35

8、工程结算的管理36

9、工程项目竣工决算的编制37

第四章项目施工管理39

1、一般规定39

2、施工计划39

3、施工分包管理39

4、施工进度控制40

5、施工费用控制40

6、施工质量控制41

7、施工安全管理41

8、现场管理42

9、技术管理43

10、施工变更管理44

第五章设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调44

1、设计、采购和施工之间的逻辑关系44

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2、公司与项目部接口45

3、设计与采购工作接口关系45

4、设计与施工工作接口关系46

5、采购和施工工作接口关系46

第六章项目关系协调措施46

1、组织协调的原则46

2、项目经理部内部的协调48

3、项目经理部外部的协调49

4、项目建设管理组织协调的方法55

第七章安全及文明施工控制措施57

1、项目安全控制措施57

2、项目文明施工控制措施61

3、突发事件应急救援预案66

第八章项目的风险管理73

1、项目风险的识别73

2、项目风险的监控74

3、项目风险的应对措施78

工程施工总承包施工方案

项目管理宗旨:工程总承包采用科学的项目管理技术和项目管理方法,进行工程质量、安全、成本、进度等方面的综合控制,实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容,是实现工程总承包项目管理的关键;项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理,根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作,调动各方面资源,代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。

为保证项目产品和服务的质量,满足合同及相关方的要求,公司建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE(职业健康、安全管理和环境管理)体系。

第一章建设项目管理组织

1、工程概况

闵行区莘庄镇淀浦河(小涞港—沪闵路)河道完善工程,位于闵行区莘庄镇,工程主要内容包括;,改造防汛墙5。65公里,新建护岸1。26公里、、泵闸(双向、水泵流量3*10立方米/秒、闸孔净宽12米)1座、桥梁1座,改造桥梁1座,绿化种植2。76万平方米及景观工程等.

2、招标范围及内容:

完成闵行区莘庄镇淀浦河(小涞港—沪闵路)河道完善工程的设计、勘察、采购、施工,乃至技术图纸审批、工程竣工验收、备案、移交,完成并配合相关部门结(决)算、审计、工程保修等工作。工程总承包企业应当按照工程总承包合同的约定,对总承包工程范围内的工程设计、施工质量、施工现场安全生产和工程进度等负总责。配合发包人在项目实施过程完成各项涉及政府、有关职能部门的协调工作。

具体招标范围为:基本工程(含护岸工程、防汛通道工程、绿化工程、桥梁、泵闸工程、防汛墙内退改造);景观工程(含景观、防汛墙改造、水文化宣传科普工程)。

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2。1设计:

(1)完成方案设计及方案深化设计、初步设计、施工图设计,提供全貌和局部效果图。

(2)限额投资内足额完成设计任务,设计需满足相应的国家规范和行业标准要求.

(3)完成初设报审、施工图送审、设计服务、备案等。

2。2勘察:

本项目的全部勘察工作,包括详勘及设计要求的补勘等工作。

(1)严格按照设计施工图及规范要求组织施工;

(2)施工承包范围内的施工总体协调和管理;

(3)施工过程中因承包人原因,所发生的一切安全事故由承包人负责;

(4)以上施工还包含竣工验收、竣工备案、移交,还包括负责建设报建服务、规划许可证、施工许可证办理、竣工备案、建设档案存档备案移交等。

总工期510日历天,其中设计周期20日历天,勘察周期20日历天,施工工期470日历天(2019。—2020。)。

2。5工程地点:

上海市闵行区莘庄镇。

2。6、建设项目管理服务方案编制依据

本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制:

(1)闵行区莘庄镇淀浦河(小涞港—沪闵路)河道完善工程招标公告。

(2)中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/-2006.

(3)国家和上海市市有关基本建设程序的规定。

3、建设期项目管理的基本目标

:设计、勘察符合国家、市相关规定的深度、质量和规范要求,满足使用功能要求;

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施工一次性验收合格率100%。

质量违约的经济处罚要求:质量达不到要求,罚合同金额的2%。

施工现场做到(二通、三无、五必须)的基本标准。工地分隔围护和生活设施布置中,严格执行《上海市建设工程文明施工管理规定》(2009)规定.

4、项目建设管理原则

、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同,对本项目实施全过程管理.

,将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

、指导和监督,并对其负责,积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系,协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通,并办理相关管理手续。

5、项目建设管理的主要任务及工作内容

5。1项目建设管理的主要任务

完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料),进行工程项目的合同管理,负责工程的质量、进度、投资控制;负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理;协助拆迁及搬迁工作,负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调;负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系;组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

5。2项目建设管理的主要工作内容

项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力,做好项目的各项协调组织工作,:

(小涞港-沪闵路)河道完善工程的设计、勘察、采购、施工,乃至技术图纸审批、工程竣工验收、备案、移交,完成并配合相关部门结(决)算、审计、工程保修等工作.

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、监理及设备、材料的招标,并起草招标文件,上报业主批准,在招标工作完成后,协助业主签订施工或监理合同.

。4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件,进行监督、检查、落实。

、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

5。、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。

、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

5。2。8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺,根据工程项目的进展情况,向材料供货商提出供货计划,协助业主签订供货协议,协调、督促供货商按合同供货,对供货商履行供货合同的情况进行管理.

5。2。9编制施工用款计划,做好资金管理。

5。,并及时上报业主批准进度款的支付.

。11主持有关项目建设的协调会议,并落实会议确定的有关意见。

5。2。12按照项目信息管理的要求,按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

,办理工程竣工结算。

5。2。14审查、接收承包人归整的技术资料,建立技术资料档案,并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

。15负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任,在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书.

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6、项目管理组织机构

闵行区莘庄镇淀浦河(小涞港—沪闵路)河道完善工程设计施工总承包工程项目EPC设计、采购、施工总承包组织机构图:

根据本项目的规模和特点,公司组织成立工程总承包项目管理机构――EPC总承包工程项目部,行使项目实施职责.

根据公司实际情况,项目经理由公司任命;设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出,并接受项目部和派出单位的双重领导。

工程总承包项目管理,实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责任制,并在“项目管理目标责任书”中明确;项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”,对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。

一、任命项目经理、组建项目部

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1、公司在工程总承包合同签订后,。

2、项目部的设立及其工作包括下列内容:

(1)根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。

(2)根据工程总承包合同和公司有关管理规定,确定项目部的管理范围和任务。

(3)确定项目部的职能和岗位设置。

(4)确定项目部的组***员、职责、权限。

(5)项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”,并进行目标分解。

(6)组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。

1、项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。

2、项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和开车试运行全过程的职能.

3、对项目的质量、安全、成本和进度目标全面负责。

4、在工程总承包合同范围内,具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。

5、对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理,并加强控制与协调.

三、项目管理目标责任书

1、公司在任命项目经理后,应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”,作为考核项目经理和项目部的依据。

2、项目管理目标责任书包括以下主要内容:

(1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。

(2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。

(3)明确项目经理的责任、权限和利益。

(4)明确项目所需资源及计算方法,明确公司为项目提供的资源和条件。

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(5)明确项目部使用分包商、供货商的方式.

(6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法,及应承担的风险。

(7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。

(8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项.

四、项目经理的职责

1、项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人,是工程项目全过程所有工作的总负责人,是完成项目管理目标的第一责任者。

2、项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体,是协调各方关系,使之相互紧密协作的桥梁和纽带,是工程项目各种信息的集散中心。

3、项目经理履行下列职责:

(1)代表公司实施工程项目管理,认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准,执行公司制定的各项规章制度,维护公司的合法权益,确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成.

(2)负责组建项目部,在满足公司各项管理要求的前提下,确定项目部编制。根据公司相关管理制度,结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。

(3)履行“项目管理目标责任书”规定的任务,按”项目管理目标责任书”的规定处理项目部成员之间的利益分配,决定对分包商和供货商的支付。

(4)对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制,根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标,组织策划项目的质量目标,组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施,制定实现目标的途径和措施.

(5)认真执行公司财务管理制度,完善项目内控体系,使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行.

(6)在授权范围内,处理和协调与业主、监理、分包商及其他项目干系人的关系,保证工程项目协调有序实施。

(7)严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准,建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施,采取各种措施确保与质量安全有关的资源(人、机、料、法、环)和过程始终处于受控状态,并形成记录。

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