epc工程总承包税率，EPC工程总承包项目建设管理费取费建议

1、 epc工程总承包项目建设管理费取费建议 摘要：当前的epc总承包工程项目多为设计、施工单位组成联合体共同参与项目投标、合同签订、项目实施，这就导致设计、施工、采购管理中的沟通协调工作大量增加，需要一个具备管理、沟通、协调作用的部门存在，即epc项目管理。本文就该类epc工程总承包项目中总承包项目建设管理费取费进行探讨，理清总承包管理费取费思路，为建设单位合理确定epc总承包招标时总承包项目建设管理费提出建议。关键词：epc工程总承包；联合体；总承包项目建设管理费；取费；1 epc工程总承包项目管理概念1.1 建设项目epc工程总承包模式简介epc(-

2、t-)，即“设计采购和施工”模式，又称交钥匙工程总承包模式。招标人与工程总承包单位签定工程总承包合同，工程总承包单位承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设单位只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。设计、采购和施工的组织实施采用统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。近年来，epc工程总承包模式在我国得到了大力推广，并在许多建设项目中得到了广泛应用。通过项目管理过程中对工程设计、采购和施工的合理安排和管理，在保证施工质量的基础上，缩短项目施工工期，节约项目的施工成本，达到发包方和承包方双赢的目的。给工程总承包

3、方带来可观效益的同时，也实现了业主的投资、进度、质量等主要目标。根据住房和城乡建设部国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知建市规号文件，工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。国家鼓励设计单位申请取得施工资质，已取得工程设计综合资质、行业甲级资质、建筑工程专业甲级资质的单位，可以直接申请相应类别施工总承包一级资质。也鼓励施工单位申请取得工程设计资质，具有一级及以上施工总承包资质的单位可以直接申请相应类别的工程设计甲级资质。但目前来说，面对epc工程总承包“设计采购和施工”

4、需要，投标时多由设计、施工单位组成联合体共同参与项目投标、合同签订、项目实施。1.2 epc工程总承包费用组成根据国家住房城乡建设部2017年9月起草发布的建设项目工程总承包费用项目组成（征求意见稿）（建办标函号），建设项目工程总承包费用项目由建筑安装工程费、设备购置费、总承包其他费、暂列费用构成。1.2.1建筑安装工程费。指为完成建设项目发生的建筑工程和安装工程所需的费用，不包括应列入设备购置费的被安装设备本身的价值。1.2.2设备购置费。指为完成建设项目，需要采购设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的价款，不包括应列入安装工程费的工程设备（建筑设备）本身的价值。1.

5、2.3总承包其他费。指建设单位应当分摊计入工程总承包相关项目的各项费用和税金支出，并按照合同约定支付给总承包单位的费用。主要包括：（1）勘察费、设计费、研究试验费。（2）土地租用及补偿费。（3）税费。（4）总承包项目建设管理费。（5）临时设施费。（6）招标投标费。（7）咨询和审计费。（8）检验检测费。（9）系统集成费。（10）其他专项费用。1.2.4暂列费用。指建设单位为工程总承包项目预备的用于建设期内不可预见的费用，包括基本预备费、价差预备费。2 总承包项目建设管理费确定的必要性2.1选择专业项目管理团队的必要性工程总承包单位需建立与工程总承包相适应的组织机构和管理制度学什么技能好，形成项目设计、采购、

6、施工、试运行管理以及质量、安全、工期、造价、节约能源和生态环境保护管理等工程总承包综合管理能力。通过设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。目前来说，我国epc工程总承包项目一般由设计单位或施工单位牵头，而大多设计、施工企业还没有建立完善的满足epc工程总承包管理要求的项目管理体系，项目管理的组织结构、制度文件、工作手册等还不够健全。而专门的项目管理团队解决了建设项目非专业化管理的问题，项目管理部门通过制定项目整体实施方案，项目风险预案，合理安排工作，极大地提高了项目管理水平和工作效率，最大

7、限度地提高项目投资效益。建设单位可以摆脱繁重琐碎的管理事务，只对项目进行监督管理。epc工程总承包项目一般结构庞大，涉及的单位众多，外部有建设单位、监理、审计甚至还有地方行政部门等，内部有设计、施工、材料供应商、专业分包商、劳务分包商等，项目管理部门需要做大量的工作来协调各方的利益关系和所有权关系，以达到协同使用和共同管理各方资源的目的。设计部门和施工部门只需发挥自己的长处，做好自己的本职工作即可。在epc工程总承包管理模式中，高效的项目管理可实现从设计、采购到施工、试运行整个阶段的管理和组织，有效避免设计、采购、施工方之间信息沟通不充分、配合不力等问题，提高项目的整体管理水平，保证项目进度和

8、施工质量。2.2总承包项目建设管理费确定的必要性目前市场招投标过程中，建设单位招标控制价、epc工程总承包单位投标报价均采用设计费+建安工程费+总承包项目建设管理费模式。总承包项目建设管理费，指建设单位按照合同约定支付给总承包单位用于项目建设期间发生的管理性质的费用。总承包项目建设管理费取费高低直接影响总承包费用组成及建设单位的资金安排计划。高水平的工程管理是高效率、高质量地实现工程项目投资建设目标的基本手段，总承包项目建设管理费取费高低直接影响工程管理资源投入与管理质量。1. 总承包项目建设管理费的确定将使困扰建设单位和总承包单位多年的取费问题得到解决。制定统一总承包项目建设管理费分项标准，

9、有利于建设单位在立项、可行性研究、初步设计阶段，就能根据工程不同工程所包含项目管理工作内容将项目管理费列入概算，便于建设单位选择项目管理模式epc工程总承包税率，有利于建设单位提前做好资金安排。制定统一取费标准，能使总承包项目建设管理费的支付、结算有据可依。制定统一取费标准，能使项目管理行业取得健康发展，做到规范化管理，与国内、国际接轨。3.总承包项目管理费取费3.1现行项目管理取费标准epc工程总承包费用组成内包含的总承包项目建设管理费，指建设单位按照合同约定支付给总承包单位用于项目建设期间发生的管理性质的费用。目前，我国总承包项目管理收费标准依据建设单位应按财政部财建号文件附件2规定的总承包项目

10、建设管理费计算，按照不同阶段的发包内容计列总承包项目建设管理费。包括：工作人员工资及相关费用、办公费、办公场地租用费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、招募生产工人费、技术图书资料费（含软件）、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质的费用。表1总承包项目建设管理费总额控制数费率表工程总概率算 例 单位：万元工程总概算总承包项目建设管理费1000以下%=+（5000-1000）1.5%=+（-5000）1.2%=+（50

11、000-）1%=+（-）0.8%=以上+（-）0.4%=.3 现行取费方式弊端（1）取费标准单一，单一的根据项目工程总概算确定，未根据工程项目的类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素确定合理的工程项目管理费取费标准。（2）目前的取费标准为总额控制费率，未制定合理的分项核算依据，建设工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力均不相同，制定合理的分项取值标准必不可少。（3）现行取费标准只设置了控制费率，

12、未根据不同工程类别设定下浮比率控制量epc工程总承包税率，EPC工程总承包项目建设管理费取费建议，易造成项目总承包单位之间为了争取项目而降低总承包项目建设管理费，使该部分费用低于成本价恶意竞争，最终导致项目管理人员无法到岗。4 总承包项目管理费取费建议总承包项目管理费取费应根据工程项目的投资概算、类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素，根据建设工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力制定合理的分项取值标准。根据不同工程类别设定下浮比率控制量，避免总承包单位之间总承包项目建设管理费的低于成本价恶意竞争。通过调查分析，不同投资项目从事epc总承包项目管理所需时间及各阶段应配备的人员数量如下表：表2项目建设管理

13、人员配置表项目投资（万元）项目管理服务时间（月）配备人员（人）备注1000以下以上4825采用菜单式项目管理服务有利于项目的分项核算，在考虑工程项目的投资概算、类型性质、规模大小、技术复杂程度、影响条件、实施周期、投资来源、征地拆迁等因素情况下，根据工程不同阶段所包含的工作量及需要投入的时间和人力制定合理的分项取值标准，选择按专业服务人员收费标准计费。见下表：表3 按专业服务人员收费标准计费岗位取费（万元/人*月）配备数量（人）服务时间（月）合计（万元）项目经理前期管理工程师招标管理工程师设计管理工程师采购管理工程师施工管理工程师后期管理工程师【参考文献】【1】住房城乡建设部办公厅建办标函号关于征求建设项目总投资费用项目组成建设项目工程总承包费用项目组成意见的函【2】财政部 财建号关于印发基本建设项目建设成本管理规定的通知【3】gbt -2017 建设项目工程总承包管理规范【4】住房和城乡建设部 建市规号 国家发展改革委关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知6-全文完-

工程总承包(epc)项目经理，我国工程总承包（EPC）的项目管理挑战

奥运期间，国家体育场（鸟巢）、水立方、央视大楼和国家大剧院以其独特的造型和深厚的意蕴吸引着中外游客驻足流连。这些设计先进的工程，都是工程总承包EPC（， ， ）项目的成功典范，代表了现代工程项目管理的主流。EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。

EPC工程管理的组织架构

EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work ）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。

EPC工程项目对项目经理和工作包负责人的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理必须具备对项目全盘的掌控能力，即沟通力、协调力和领悟力；必须熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求远高于普通的项目管理。工作包负责人的素质要求也远高于具体的施工管理组。国际EPC项目的管理组成员不乏MBA、MPA、PMP等管理专家，也包括其他的技术专家。工作包负责人往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经验，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

EPC工程总承包管理存在的问题

尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。

一、外部大环境的影响

1、企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。

2、业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

3、二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4、工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。

虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标代理等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。

5、政府扶持政策力度有待加强。从长远的眼光来看，在市场经济体制下，工程总承包主要应由市场去选择，然而由于目前我国正处于从计划经济向市场经济过渡的特殊阶段，计划经济体制下制定的一些规章和方法还仍在发挥作用，产生着或大或小的影响。

二、企业内部软环境的影响

1、建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。

2、复合型管理人才缺乏。 21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理考什么证赚钱多，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。

三、重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

1、我国对项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对总承包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败。只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

2、我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。

3、项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。目前我国大多数设计、施工企业没有建立起工程总承包所需的项目管理体系，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全，多数还是运用传统手段和方法进行项目管理，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标方面仍存在较大的差距。

4、对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够。20世纪90年代初期我国引入条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包管理的通用作法有了了解。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，这对我国企业与国外承包商的竞争非常不利。

对策建议

一、争取较好的外部环境

1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。

2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

二、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力

1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。

2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。

3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。

4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。

5、建立6大控制体系工程总承包(epc)项目经理，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。

6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。

也许EPC工程总承包把 改成 会更容易加深我国企业对EPC工程实际涵义的理解。在EPC工程总承包的进程中，总承包商需要宏观地体现项目的交付需求、质量、方法和效益工程总承包(epc)项目经理，我国工程总承包（EPC）的项目管理挑战，要达到这个目标，我们必须摆脱过去甲方与乙方的工作关系，实质变成伙伴关系。在项目的框架下总承包商负责监控各主要专业领域的分包伙伴完善工程细节的实际设计和实现方法。如同国外大型工程的构建，总承包商的主要工作会慢慢转变成大型项目集成商。各专业领域分包商也慢慢转变成项目的合作伙伴。也只有这样才能够让项目的资源和整体利益达到最优质的组合。创建具有中国特色的EPC工程总承包风格，争取国际的认同。