测量员实习计划,管理学第八章——简答论述

内部人员考查通常包括以下四个方面:一是个人才能;二是个人品德;三是个人的工作表现;四是个人的工作年限。(1)人事考评是实现组织绩效目标的有力工具。简述人事考评的方法。(3)书面考试法是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法适用于对被考评者所掌握的理论知识进行测定。论述人员培训的方法。

一、 简述人员配备的主要任务。

(1)为组织岗位物色合适的人选。

(2)促进组织结构功能的有效发挥。

(3)充分开发和挖掘组织内的人力资源。

(4)促进人的全面和自由的发展。

二、 简述内部选聘的优缺点。

内部选聘的优点:

(1)可以提供激励因素和培养组织成员的忠诚度。

(2)通过内部选聘,组织比较容易对其进行全面了解,省时、省力、省资金。

(3)被提升到的组织成员熟悉工作环境,可以迅速适应新的工作岗位。

内部选聘的缺点:

(1)不利于引入新思想。

(2)导致人际关系复杂,人际矛盾加剧。

三、 简述外部招聘的优缺点。

外部招聘的优点:

(1)能给组织带来新观念、新思想、新技术和新方法。

(2)能够客观评价组织工作,洞察存在的问题。

(3)外聘费用通常比培训一个内部成员要便宜。

(4)外聘人员使用灵活测量员实习计划,聘用合同期限可长可短。

外部招聘的缺点:

(1)有可能挫伤内部成员的工作积极性。

(2)外聘者需要较长调整时间来适应组织环境和工作。

(3)管理职务上的外聘者可能照搬老经验来管理新组织。

四、 简述人员培训的任务。

(1)为组织战略的实施准备人力资源

(2)传播组织知识和文化,加强知识管理和组织文化建设。

(3)帮助组织成员成长。

(4)创造良好的组织环境。

五、 人员配备的原则

为求人与事的优化组合,人员配备过程中必须依循一定的原则。

(1)任人唯贤原则:在人事选聘方面,大公无私、实事求是地发现人才、爱护人才,本着求贤若渴的精神,重视和使用确有真才实学的人。

(2)程序化、规范化原则:员工的选拔必须遵循一定的程序和标准。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。

(3)因事择人、因材器使原则:员工选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员。只有根据人的特点来安排工作,才能使人的潜能得到最充分的发挥,使人的工作热情得到最大限度的激发。

(4)量才使用、用人所长的原则:由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的,工作任务要求又具有多样性,因此,完全意义上的“通才”“全才”是稀有的,组织应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的人员配备就是要能够发挥人的长处,并尽量避免其短处。

(5)动态平衡原则:处在动态环境中的组织,是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变化的。因此,人与事的配合需要进行不断的动态平衡。

六、 简述人员配备的工作内容。

(1)确定组织人员需要量。确定组织人员需要量的主要依据是组织设计出的岗位职务类型型和岗位职务数量。

(2)为组织选配人员。人员配备的任务就是从组织的岗位要求出发从组织内部或组织外部选聘到适合

组织岗位要求的人员。

(3)根据组织要求制定和实施人员培训计划、要根据组织的成员、技术、活动、环境等特点,利用科学的方法,有计划、有组织、有重点地进行培训。

七、 简述人员选聘的标准。

(1)人员技能与岗位职责相匹配。选聘人员的技能与组织岗位相匹配,是人员选聘的基本标准。

(2)人员个性与岗位特点相匹配。分析团队的特点,选聘合作性和互补性强的新成员,团队才能产生1+1>2的效果。

(3)人员价值观与组织价值观相匹配。认同组织价值观的成员能够与组织文化更好地融合,提高组织绩效。

八、 简述内部提升计划取得成功需要做好的工作内容。

(1)考查组织成员是否具有提升的资格,确定提升候选人。内部人员考查通常包括以下四个方面:一是个人才能;二是个人品德;三是个人的工作表现;四是个人的工作年限。

(2)测试提升候选人。测定候选人分析问题和解决问题的能力、决策能力、领导能力以及人际交往的能力等,以便确定候选人是否真正具备晋升的潜力,使每一位提升候选人都具有综合可比性。

(3)确定提升人选。在对拟提升人选进行测试的基础上,确定提升人选。尽可能做到各尽所能,人尽其用。

九、 简述组织内部职位调动的原因

(1)组织结构调整的需要。由于组织环境的变化,组织需要对原先设置的部门进行调动与重新组合或设立新的部门,这种变化必然会涉及职位的调动问题。

(2)对组织成员培养的需要。为了增强组织成员的适应能力,组织通常会采用流动培训的方式来训练他们。另外,将要提升至管理层的人选,也会被安排在各部门间轮流实习测量员实习计划,管理学第八章——简答论述,以便对组织各部门的运作有更清晰的认识,使其更胜任领导岗位的工作。

(3)组织成员对现任岗位不适应。某些人员通过培训入职后,其所掌握的技能仍与岗位工作要求不相适应,或是掌握的技能和知识远远超过其岗位要求,这时,管理者则应对其进行职位调动,为其选择一个合适的工作岗位,使“人在其位,位得其人”。

(4)调动组织成员的积极性。某些人员长期在同一岗位工作,会对原工作岗位失去兴趣,为了调动其工作积极性,需要重新安排该成员到他感兴趣的工作岗位上去。

(5)人际关系问题。如果组织成员在原工作部门产生了较严重的人际关系问题,不利于其积极性的发挥,则应对这些人员进行调动,为其创造新的工作环境。

十、 简述企业在选择招聘方式时应注意的因素。

(1)所需选聘人才的层次。一般来说,高层次管理人才选拔应内部优先。

(2)企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时,企业宜从外部选聘适合的人才。

(3)企业所处的发展阶段。处于成长期的企业,内部招聘选择余地相对较小;在成长后期与成熟期,通过长期的培养,企业已经积累了一定的优秀人力资源,这时内部选聘可能更为恰当。

测量员实习计划

(4)企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。企业战略不变,内部晋升即可;相反,当企业对原先的战略进行调整时,就需要从外部引进管理干部以对内部的价值观、行为准则形成一定的冲击,从而促进企业文化的改造和变革。

十一、 简述人事考评的功能。

(1)人事考评是实现组织绩效目标的有力工具。在组织目标体系的指导下,考评是一只无形的手,指导着组织成员共同努力,促进组织发展,实现提高绩效的目标。

(2)人事考评有助于形成激励机制。考评结果的差异代表着被考评人员在能力和成绩上的差异,这种差异能够形成对被考评人员及其他人员的激励。

(3)人事考评是一种反馈机制,可以促进组织成员共同协调发展。通过考评结果反馈,将组织成员的绩效状况和素质能力情况反映给包括考评主体在内的组织中全部人员。通过这种反馈方式可以促进组织成员共同协调发展。

十二、 简述人员考核的基本要素。

(1)职业品德。职业品德要考核组织成员是否在思想上与组织精神、理念保持高度一致。

包括对组织成员的忠诚度和主动性的考核。

(2)工作态度。工作态度包括责任心、服从意识、协作意识等。考核工作态度的目的是了解组织成员工作上是否具有积极性、主动性,是否能够钻研业务、勇于创新,是否能够充分发挥自己的能力,是否具有较好的组织纪律性等。

(3)工作能力。工作能力是指组织成员的业务知识和工作能力,工作能力考核的目的是考核组织成员的基本能力、业务能力、应用能力和创新能力等。

(4)工作业绩。工作业绩是指工作目标完成度、准确度、效益和对组织的贡献,目的是考查组织成员完成工作任务的质量和数量,从事创造性劳动的成绩、工作效率及为组织所做的贡献大小。

十三、 简述人事考评的方法。

(1)实测法是指通过各种项目实际测量进行考评的方法。

(2)成绩记录法是指将取得的各项成绩记录下来,以最后累积的结果进行评价的方法。

(3)书面考试法是指通过各种书面考试的形式进行考评的方法。这种方法适用于对被考评者所掌握的理论知识进行测定。

(4)直观评估法是指依据对被考评者平日的接触与观察,由考评者凭主观判断进行评价的方法。

(5)情境模拟法是指设计特定情境,考查被考评者现场随机处置能力的一种方法。

(6)民主测评法是指由组织成员集体打分评估的考核方法。

(7)因素评分法即分别评估各项考核因素,为各因素评分,然后汇总,确定考核结果的一种考核方法。

十四、 简述人员培训的功能。

(1)培训能提高组织成员的综合素质。培训能为组织发展提供新的工作思路、知识、信息、技能,增长组织成员的才干,提升敬业精神,直接提高经营管理者能力水平和成员的技能,使之综合素质得到提升。

(2)培训有利于组织文化的建设。培训中融入组织文化内容,有利于组织文化的建设,增强组织成员对组织的归属感和主人翁责任感,提升组织的凝聚力。

(3)培训可以提升组织能力。通过培训提升组织成员的素质能力和组织的凝聚力是创建优秀组织的基本途径

十五、 简述角色扮演法的优缺点。

角色扮演法的优点:

(1)能激发学员解决问题的热情。

(2)可增加学习的多样性和趣味性。

(3)能够激发热烈的讨论,使学员各抒己见。

(4)能够提供在他人立场上设身处地思考问题的机会。

(5)可避免可能的危险与尝试错误的痛苦。

角色扮演法的缺点:

(1)观众的数量受限。

(2)演出效果可能受限于学员过度羞怯或过强的自我意识。

十六、 简述师徒传承法的优点。

师徒传承法的优点:

(1)在师傅指导下开始工作,可以避免盲目摸索。

(2)有利于尽快融入团队。

(3)可以消除刚刚进入工作的紧张感。

(4)有利于传统优良工作作风的传承。

(5)可以从指导者那里获取丰富的经验。

十七、 论述员工选聘的主要来源。

(1)组织内部人员。大多数组织在需要人力资源时通常先在内部选聘,即通过对组织内成员晋升、职位调动和工作轮换等形式,选聘组织发展需要的人员。

(2)组织外部人员。外部选聘是指管理者通过对组织人事资料的检索,查明和确认在职人员中确实无

人能够胜任和填补职位空缺时,从组织外部选聘人员,具体来源有:

①内部人员介绍推荐。即组织内部人员以口头方式传插选聘信息,推荐和介绍职位申请人到组织中

来。优点是:引进的人员相对可靠、稳定。因为内部介绍人对职位申请者比较了解,因而能结合组织拟聘职位所需要的知识、能力进行推荐;受聘者由于与介绍人联系较密切,能从介绍人那里得到更多有关组织的信息,从而较快地适应组织环境和应聘的岗位。

②上门求职者。即从主动上门求职者中寻找所需要的人员,它通常适用于选聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员,而对选聘管理人员或监督人员,此种方法不适合。该方法的缺点是由于组织与上门求职者彼此不了解,因而较难融洽地合作;该方法的优点是具有较低的选聘成本。

③劳务中介机构。即那些专门向组织提供人力资源的机构。组织利用劳务中介机构获取所需人员可以实现以较低的费用快速地找到所需人员,是组织从外部选聘人员的重要途径。

④教育机构。这是组织从外部获取人力资源,尤其是新生人力资源的主要来源。不同学校培养的毕业生在技术、能力和知识水平方面均有差异,因而组织可根据不同职务选择不同教育机构的毕业生。通常毕业生没有实践经验,因而往往需要岗前培训,但他们年轻,富有朝气和活力,能给组织带来新鲜人气。

十八、 论述人员培训的方法。

(1)讲授法是一种传统的培训方式,优点是运用方便,便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递,反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。

(2)视听技术法是通过现代视听技术进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式,直观鲜明,但学员的反馈与实践较差,且制作和购买的成本高,内容易过时,它多用于介绍组织概况、传授技能等方面的培训也可用于概念性知识的培训。

(3)讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与一般小组讨论两种方式。

(4)案例研讨法是通过向培训对象提供相关的背景资料,让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低,反馈效果好,可以有效训练学员分析、解决问题的能力。另外,培训研究表明,案例讨论的方式也可用于知识类的培训,且效果更佳。

(5)角色扮演法是让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色,其他学员与培训教师在学员表演后做适当的点评。由于信息传递多向化,反馈效果好、实践性强、费用低,因而多用于人际关系能力的训练。

(6)互动小组法也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的实践训练与沟通训练。让学员通过培训活动中的亲身体验增强处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力,但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

(7)网络培训法是利用计算机网络信息和技术进行培训的一种方式。网络培训是分散式学习的新趋势,它可以节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大,新知识、新观念传递优势明显,更适合成人学习。因此,特别为实力雄厚的组织所青睐,也是培训发展的一个必然趋势。

(8)师徒传承法也叫师傅带徒弟、学徒工制、个别指导法,是由一个在年龄上或经验上资深的人员,支持一位资历较浅者进行个人发展或生涯发展的方式。

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