epc承包工程，生产进度计划软件

1、EPC与大数据

EPC工程总承包的管理模式综合了设计与施工行业的优势，是以实现“项目功能”为最终目标的设计、采购、施工、竣工试验、工程接收和竣工后试验等实施阶段全过程或若干阶段的工程承包模式。

较传统设计和施工分离承包模式，业主方能够摆脱工程建设过程中的杂乱事务，避免人员与资金的浪费；总承包商能够有效减少工程变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；同时，更有利于提高分包商的专业化程度，从而体现EPC工程总承包方式的经济效益和社会效益，因此，EPC总承包越来越被发包人、投资者所欢迎，也被政府有关部门所看重并大力推行。但是，对于不熟悉或不具备“工程总承包项目整合管理”能力的总承包商来说，将会招致管理紊乱、成本失控、工期延误、质量缺陷等诸多弊端。

为此，以移动APP、计算机、网络三者为基础的现代化信息处理技术在EPC项目管理中的应用，为大型EPC项目信息化提供了全新的信息化管理手段：首先将EPC工程中的设计、采购、施工中产生的大数据存储到云端，然后对其进度、成本、质量、安全、物资、合同等管理内容进行全生命周期进行监控与大数据分析，这样“管理紊乱、成本失控、工期延误、质量缺陷” 等诸多弊端也就迎刃而解了。

2、EPC项目管理设计思路

建文软件以EPC项目为中心，总承包商为主角，多方参与的项目组织，信息畅通、便于协同工作，让EPC管理更简单、更高效，创造EPC管理新模式；目标是打造一套“项目过程全记录、数字化，形成有效的数字资产；过程留痕、便于溯源、结算和审计”的项目管理系统，赋能项目管理团队及便于EPC企业统筹的系统平台。

内部管理及协同

从建设单位需求到交付使用的建设阶段全过程应用，项目各个维度（客户需求及项目可研立项、设计、工程施工、验收及整体移交；及管理维度，进度、安全、质量、招采、成本、风险等管理）标准化、赋能直接参与项目工程师及直接岗位管理者，与总部职能服务、资源部门形成无缝对接（人力资源、设计、技术中心、财务、供应链、安全、质量等），同时，公司高层领导能够对各个单项目主要指标能够一览无余，各类管理人员数量、项目进度、月度产值及当前产值、收款、付款及现金流、业主投诉等进行查看。

外部管理协同

可直接进入系统（二维码扫描进入，填写基本信息后，由本单位本项目负责人初审，总包安全管理部门或者人事后勤审复审后，即可按照归属单位进入系统），进行项目的协同工作；政府、业主、设计单位、施工承包单位、系统集成商、设备材料供应商、监理公司、专家顾问及其它服务单位等；主要是满足项目各个维度的具体工作协同，对政府、业主、建立能够自动生成汇报页面和文件；对供应商能够直接下达指令，并了解和监控具体工作、资源配置状态等。

EPC矩阵式思路

对传统EPC项目内部组织管理模式及分工，不能满足现在项目管理敏捷高效的需求，希望结合计算机技术，进行组织重构和分工重塑。传统EPC组织，除领导组织和外部组织外，内部主要分为生产执行、功能监督、辅助支持三种类型职员epc承包工程，生产进度计划软件，在施工阶段，他们多以矩阵式的关系对项目各个维度进行管理和执行具体工作，各有侧重点；如果引入计算机系统，是否可以重塑组织架构及分工合作内容？在计算机系统赋能的情况下，加强生产执行工程师对项目各个维度的管理能力，首先，是设计人员、施工技术管理人员的融合、边界更模糊，减少专项人员，尤其是施工图设计人员与现场施工管理人员可以合二为一，提高协同能力（计算机综合素质赋能）；其次，是项目进度、质量、安全、文档及资料的管理维度的职能管理工程师减少，或者取消，信息传递、统计分析、报警等均交给计算机完成，并有一定的智能化，维度管理人员主要是专业维度的指导和分析、现场应急性质的工作；再次，更多参与招采、费控的协同管理，如：技术要求、进度确定、工程量等，基本由生产执行口执行完成，提交给招采、费控及合同管理等。

三、EPC产品功能

EPC项目管理驾驶舱

主要角色是公司领导、业主单位领导、政府部门领导层可以查看的信息汇总页面；综合查询功能是对各标段、各阶段信息进行收集、整理、汇总与加工，提供宏观性的、综合的概要性工程进展报告，为管理控制提供支持信息。从多个视角对数据进行分析与挖掘，形成具有高度概要性、宏观性和预见性的工程进展综合报告，为多个管理层次进行组织协调和决策提供信息保障。如：各类管理人员数量、项目进度、月度产值及当前产值、收款、付款及现金流、业主投诉等。

可研前期（建设单位需求管理及政府代办管理）

包括项目可行性研究、项目可行性研究、项目设计任务书、规划许可证、开工证明等；针对拟建设项目，围绕项目功能目标（工艺平面及需求、办公研发需求、员工食宿需求等）、使用年限、投资目标、档次及企业文化、政府控规要求等，建立一套完整的项目需求体系，确保项目准备期综合考虑各种因素，需求合理。

生产执行管理（设计、施工）

分为设计、施工两个部分，一般在国内EPC管理人员，设计与施工大部分人员是重叠的，现场的施工管理主要就是技术和管控维度的部分工作。

设计工作是赢得EPC总承包、项目能否盈利及成功的最重要部分，贯穿整个项目的始终，不同于传统设计单位对设计的管理。设计既要满足客户的需求、国家规范，有需要满足项目进度、可实施性、利润等要求；涉及到许多博弈，EPC项目的设计管理及设计不仅是一个技术活，还是一个充满博弈，又需要平衡各方需求的综合管理。同时，施工管理是以包主+专业工程师构成的从各个包开始到最终验收通过的团队。

招采管理

EPC工程项涉及到各种类型的招标，如设计招标、咨询招标、采购招标、施工招标、监理招标等众多招标工作，系统根据项目的总体规划或设计概算，通过系统编制招标计划、发布招标信息、管理招标过程并进行评标定标。同时支持投标方通过招标方的招采门户、移动APP能够方便得到招标方的各种文件。

合同管理

合同管理从工作包定义开始，包括合同起草、合同签订、文本管理、结算安排、执行进展、合同变更、到实际结款以及对合同结款情况统计分析的全方位管理控制，建立一套针对项目的完善招采策划和控制体系，实现招采内容明确、边界清晰，招标平台化、电子化，确保招标采购客观公正。

项目费控（成本）管理

从项目中标到工程交付业主的全过程费控（成本）管理，工程总承包合同价款明细，与项目管理、设计、施工到竣工投产整个过程发生的建安、设备、材料等所有费用的对比监控考证培训机构，现金流、及产值与成本比值等监控。注意把握边界和颗粒度，与项目的工程造价体系（工程估算、概算、预算、变更、结算）进行区别；如果客户需要，专业模块可请第三方造价团队共同完成，并提供行业数据库对接和针对项目的工程造价咨询服务。

进度管理

项目全过程，对关键节点进行控制；各个参与单位对实施反馈。与 6或 集成进行多级计划管理，功能包括计划编制、反馈和目标对比分析。提供行业典型项目关键节点控制计划和方案，工作进度参考。

施工现场

包括项目巡检、形象进度、拍照监控、工程报告、项目会议、现场签证、设计变更、工作联系单、洽商单、工程计量、施工日志、项目奖罚等。

质量管理

主要为工程施工质量管理epc承包工程，具有与质量计划相配套的质量责任制，能够反映以工序为基本单元的过程检验，包括材料、设备等的检验情况；体现以分项工程为主体的评定情况；落实监理、总包、分包、供应商责任体系。提供行业典型项目质量控制要求模板，以及针对项目提供专业的质量管理服务。

安全及文明施工管理

建文安全管理模块能够协助EPC单位、分包单位、监理单位和业主事前将潜伏在项目实施过程中的各种危险源点辨识和量化，并事前制定控制措施及控制预案；事中将培训教育、HSE活动等各项台账管理清晰，以及协助进行检查考核及评比；事后登记事故及统计安全工时和安全天数。

文档和信息管理

提供EPC各模块、各单位和部门集中文档管理服务器，具有快捷检索、查询的工具，并能够按照预定义的流程实现流转、审批和分发功能，协助文档员在项目执行过程中竣工资料整理和电子档案管理。

竣工管理

建文竣工管理实现了承包人或发包人针对于合同的执行情况，组织竣工验收的过程。具有针对性、可变性、专业性及系统性等特点，是一项复杂而细致的工作。包括：交工资料、竣工验收、竣工结算等内容。

EPC工程 客户案例

新加坡

哈里发港

远东宏信有限公司

广业环保

山东电力工程咨询院

中电普瑞

雄安新区

北京市公安局公安交通管

项目工程总承包，工程总承包≠施工总承包

一、区分1、定义上的区别

工程总承包是受业主委托，按照合同约定对工程项目实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

施工总承包，是指建筑工程发包方将全部施工任务发包给具有相应资质条件的施工总承包单位。根据《建筑法》规定：大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程项目工程总承包，工程总承包≠施工总承包，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。

施工总承包的发包方可以是业主，也可以是工程总承包方。

2、承包范围不同

（1）工程总承包：承包范围更广：从项目资金管理、勘察、设计、施工（包括各项目、各专业）、请施工监理、办理工程竣工验收手续项目工程总承包，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主负责。

业主可以委托他方做工程总承包，也可自已管理，分项发包。

（2）施工总承包：从业主或工程总承包处接受项目，负责整个工程所有分项、各个专业的全部施工任务，接受业主及业主委托监理及质量监督部门的监督。办理工程竣工验收手续，提交各项工程资料。最后交钥匙给业主，直接对业主或业主委托的工程总承包负责。

施工总承包单位，可以将部分分项、分专业工程再分包给其他施工单位分包，但要管理、监督分包单位的工作质量，对分包单位的施工质量向业主或工程总承包负责。

二、法律规定

1、《民法典》第七百九十一条

发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程支解成若干部分发包给数个承包人。

总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程支解以后以分包的名义分别转包给第三人。

禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。

2、《建筑法》第二十四条

提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。