epc总承包管理费，总承包服务费总包管理费总包配合费的概念解读计价.doc 8页

资料.总承包服务费、总包管理费、总包配合费概念解读及计价一、总承包服务费的产生工程模型建立：以A、B、C、D分别代表发包人、总承包人、承包人、分包人，以a、b、c分别代表发包内容智能化系统工程、市政绿化工程、主体工程。现在他们之间的关系如下图：发包人(A)(a+b+c)总承包人(B)承包人(C)(b+c)(a)分包人(D) (b)通过图示我们可以获得如下信息：1、 A与B之间签订的是施工总承包合同，此次发包没有产生总承包服务费。2、A与C之间签订的是施工承包合同，俗称业主单独分包合同，也称业主平行发包合同。此次发包产生了总承包服务费（简称“情形一”，下同），由A向B支付。3、 B与D之间签订的是施工分包合同。(1)当A要求以分包合同与D直接结算时，产生了总承包服务费（简称“情形二”，下同），由A向B支付。(2)当A仍以总承包合同与B结算，而D要求B提供总承包服务时，此时产生的总承包服务费（简称“情形三”，下同）由B与D在分包合同中约定，由D向B支付，与A无涉。二、相关条款解读(一)《建设工程工程量清单计价规范》GB —、条文引用【条文】 2.0.9 总承包服务费总承包人为配合协调发包人进行的工程分包自行采购的设备、材料等进行管理、服务以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。

【要点说明】 “总承包服务费”是在工程建设的施工阶段实行施工总承包时，当招标人在法律、法规允许的范围内对工程进行分包和自行采购供应部分材料设备时，要求总承包人提供相关服务以及对施工现场进行协调和统一管理、对竣工资料进行统一汇总整理等所需的费用。与“03规范”规定为“为配合协调招标人进行的工程分包和材料采购所需的费用”相比，“08规范”的定义及其条文说明更加明确、具体，包含内容更加广泛。2、 条文解读(1)08清单规范规定的总承包服务费的适用情况，包括“情形一”、“情形二”两种情况下产生的总承包服务费。(2)08清单规范规定的总承包服务费，从提供的服务内容上来看，覆盖了总包管理费与总包配合费的服务内容。(二)《浙江省建设工程施工费用定额（2010版）》1、 条文引用【条文】 第一章第二节条款七、总承包服务费总承包服务费指总承包人为配合协调发包人进行的工程分包自行采购的设备、材料等进行管理、服务以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。1.发包人仅要求对分包的专业工程进行总承包管理和协调时，总包单位可按分包的专业工程造价的1%～2%向发包方计取总承包管理和协调费。总承包单位完成其直接承包的工程范围内的临时道路、围墙、脚手架等措施项目，应无偿提供分包单位使用，分包单位则不能重复计算相应费用。

2.发包人要求总承包单位对分包的专业工程进行总承包管理和协调，并同时要求提供配合服务时，总包单位可按分包的专业工程造价的1%-4%向发包方计取总承包管理、协调和服务费；分包单位则不能重复计算相应费用。总承包单位事先没有与发包人约定提供配合服务的，分包单位又要求总承包单位提供垂直运输等配合服务时，分包单位支付给总包单位的配合服务费，由总分包单位根据实际的发生额自行约定。3.发包人自行提供材料、设备的，对材料、设备进行管理、服务的单位可按材料、设备价值的0.2%～1%向发包方计取材料、设备的管理、服务费。2、条文解读(1)2010定额与08清单规范对总承包服务费的约定内容一致。(2) 2010定额约定了总承包服务费的计价，根据发包人要求总承包单位提供的服务内容，按分包的专业工程造价的1%-4%计取。(3)上述条文提到的“总承包单位事先没有与发包人约定提供配合服务的……”，主要适用于“情形三”，当处在“情形一”、“情形二”时，一般需要发包人的参与协调。(三)《浙江省建设工程施工取费定额2003版》1、条文引用【条文】第一章第三节条款十五、本定额费率是按单位工程综合测定。若按《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）规定发生专业工程分包时，总承包单位可按分包工程造价的1%～3%向发包方计取总承包服务费。

发包和总承包双方应在施工合同中约定或明确总承包服务的内容及费率。总承包服务费一般包括：涉及分包工程的施工组织设计、施工现场管理、竣工资料整理等活动所发生的费用。总承包单位自行完成工程范围内的临时道路、围墙等，总承包单位不应向分包单位收取费用，分包单位也不应再向建设单位计取相应费用。总承包单位不得向建设单位计取分包工程的脚手架、垂直运输机械等措施性项目的费用，若分包单位要求利用总承包单位的脚手架、垂直运输机械等时，其费用由总分包单位自行约定。2、 条文解读(1)《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）规定的专业工程分包，指的是B与D之间的分包关系，不包括A与C之间的承包关系，故所约定的计价费率适用于“情形二”，“情形一”只能参照使用。(2)2003定额约定了总承包服务费的计价，根据发包人要求总承包单位提供的服务内容，按分包的专业工程造价的1%-3%计取。(3)与2010定额约定相比，2003定额约定不够全面。(四)《浙江省建筑安装工程费用定额（一九九四年）》1、条文引用【条文】说明条款五、本定额费率，是按单位工程综合测定编制的。如部分工程业主指定专业施工企业分割发包者，应按分包工程总造价的3%作为总包单位现场配合交叉施工影响而增加的现场经费。

2、条文解读(1)根据2004年4月1日实施的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）第七条的规定：“建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。”，如果按照“情形二”的情况，上述条文中的措词已不符现行规定。如果按照“情形一”的情况，上述条文仍然适用。(2)1994定额约定了总承包服务费的计价，统一按分包的专业工程造价的3%计取。与2010定额及2003定额约定相比，取费缺少弹性。(五)《浙江省建筑安装工程费用定额（一九九四年）编制与使用》1、 条文引用【条文】第九章有关问题解答第一节费率套用第17条、单位工程中如打桩、吊装等分部分项工程分包给专业施工企业时，是否可收总包管理费？答：不收总包管理费。2、条文解读根据问答情况，此处应是“情形三”的情况，如果产生了总承包的服务内容，应由总分包单位在分包合同中约定解决，与发包人无涉。三、案例解读1、案例引用2010年至2011年注册造价工程师继续教育选修课《解析典型造价案例解读相关造价条款》案例三，已经适当修改与删减。（一）基本案情2005年6月10日，上海某房地产开发有限公司（以下简称“A公司”）与浙江某建筑工程公司（以下简称为“B公司”）签订《建设工程施工合同》，合同中约定：由B公司作为施工总承包单位承建由A公司投资开发的某宾馆工程项目，承包范围是地下二层，地上24层的土建、采暖、给排水等工程项目，其中，玻璃幕墙专业工程由A公司直接发包，工期自2005年6月26日至2006年12月30日，工程款按工程进度支付。

同时约定，由B公司履行对玻璃幕墙专业工程项目的施工配合义务，由A公司按玻璃幕墙专业工程项目竣工结算价款的3%向B公司支付总包管理费。玻璃幕墙工程由江苏某一玻璃幕墙专业施工单位（以下简称“C公司”）施工。施工过程中，在总包工程已完工的情况下，由于C公司自身原因，导致玻璃幕墙工程不仅迟迟不能完工，且已完工程也存在较多的质量问题。A公司在多次催促B公司履行总包管理义务和C公司履行专业施工合同所约定的要求未果的情况下，以B公司为第一被告、C公司为第二被告向法院提起诉讼，诉讼请求有二项：1）请求判令第一被告与第二被告共同连带向原告承担由于工期延误所造成实际损失；2）请求判令第一被告与第二被告共同连带承担质量的返修义务；（二）争议焦点本案的发包人以施工总承包单位B公司收取“总包管理费”却没有履行总包管理职责，而要求与玻璃幕墙专业施工单位C公司共同承担连带责任，而总承包单位B公司则以玻璃幕墙专业工程项目的合同当事人并非是B公司与C公司所签订为由而拒绝承担连带责任，从而产生纠纷。分清这一纠纷的关键是分清总包配合费与总包管理费的异同之处，具体争议焦点主要是有以下几点：1）B公司收取的 “总包管理费”，其实质是什么？而总包管理费与总包配合费的区别主要有哪些？2）若B公司在履行配合义务过程中存在瑕疵，是否承担连带责任？（三）简要评析1.B公司收取的 “总包管理费”，其实质是“总包配合费”，二者是不同的概念作为总承包单位的B公司愿意接受所谓的“总包管理费”主要有二个道理，其一是认为总承包人收取总包管理费实属“天经地义”；其二是在总包范围外多收取一部分工程价款“何乐而不为”。

但是，就是这个看似“你情我愿”的合意，却因为“名不符实”而“祸起萧墙”。因为，B公司收取的名曰“总包管理费”，其实质是“总包配合费”。根据《建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。”因此，当总承包人要求发包人同意其分包时，发包人往往要求总承包人同意由其直接与分包人结算，并约定以分包工程价款的一定比例向总承包人支付总包管理费。此时总承包单位收取的是名符其实的总包管理费。根据《合同法》第二百八十三条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务。因此，当发包人采取总包加平行发包模式时，直接发包的专业工程项目的施工条件往往需要总承包人配合才能满足，此时，发包人会与总承包人签订就总包人提供的配合工作（例如脚手架、垂直运输等）而约定双方的权利和义务。往往就出现如同本案中B公司与A公司所约定的情形，虽然epc总承包管理费，总承包服务费总包管理费总包配合费的概念解读计价.doc 8页，双方约定的是由总包人收取总包管理费，但是，其实质是收取的是总包配合费。2.B公司收取总包管理费实为总包配合费，不应当与C公司共同承担连带责任玻璃幕墙工程不属于B公司的总承包范围内，是由A公司直接发包给C公司承建的，因此，对玻璃幕墙工程从法律层面而言，B公司没有总包管理的义务，虽然B公司从A公司收取的费用名称为“总包管理费”，但其实质是总包配合费。

既然是总包配合费，B公司应只就配合义务承担相应法律责任。2、案例解读(1)根据以上案例评析，“情形一”的性质为总包配合费，当专业工程项目出现质量等问题，则总承包人仅对履行配合义务的瑕疵承担责任，而不存在与专业工程施工单位共同向发包人承担连带责任。(2)根据以上案例评析，“情形二”的性质为总包管理费，根据《合同法》第二百七十二条第二款规定：“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。” 《建设工程质量管理条例》第二十七条规定：“总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。”因此，，当专业工程项目出现质量等问题，总包人与分包人应共同向发包人承担连带责任。四、实例解读(一)实例一：徐家漕拆迁安置房工程1、实例引用■允许。允许分包内容： 按有关规定进行分包，但分包资质标准、分包企业的资格审查及选择确定原则须事先报招标人审核同意，否则不得分包分包金额（暂估价）： /对分包人要求： 总包单位选择相应施工资质的分包单位并经招标人确认6）承包人应对通讯、煤气、自来水等工程的施工无条件配合，且不计总包配合费。

8）本工程总包配合管理费按分包工程结算造价（设备费除外）的2%计取。2、实例解读(1)此例约定了通讯、煤气、自来水等特殊行业不计总包配合费，其他按分包工程结算造价（设备费除外）的2%计取。(2)上述两种情况没有进行严格区分，容易产生争议。(二)实例二：青林湾6/7期（Ⅴ、Ⅵ地块）工程1、实例引用■允许：允许分包内容：消防、附属（市政、景观）等 。分包金额（暂估价）： / 。对分包人要求：由总承包人选择相应资质的分包单位经业主同意。分包专业施工单位资格需符合国家有关施工资质管理规定。总承包人除可向分包专业施工单位收取其结算价的2%的总包配合管理外不得以任何理由收取任何其他费用。专业安装工程（含电梯、管道煤气、有线电视、智能系统、楼寓照明系统等）以及制作安装一并实施的施工内容（含机械停车位、太阳能热水系统、铝合金门窗、钢结构幕墙、阳台栏杆、空调栏杆、入户门、单元门、防火卷帘门、信报箱、采光顶等）由承包人向发包人计取配合费（包括表面修补及抹灰勾缝、垂直运输、施工水电费、成品保护、堆放及制作场地、垃圾清理及外运、汇总工程技术资料等工作），建筑面积每平方米5元（只计税金不计其他任何费用）计入合同总价不作调整。

2、实例解读(1)此例约定了专业安装工程、制作安装一并实施的施工内容按建筑面积5元/平米计取总包配合费，其他按分包工程结算造价的2%计取。(2)与实例一相比，在专业安装工程、制作安装一并实施的施工内容上列举较为详细，不易产生争议。五、结论1、从司法案例来看，业内把A与C之间产生的总承包服务费定性为总包管理费，把B与D之间产生的总承包服务费定性为总包配合费，即二者性质不同，总承包单位在前者承担连带责任，在后者承担按份责任。2、从实践来看，不管是总包管理费还是总包配合费，多数情况下都即包含管理协调的服务内容，又包含配合服务的服务内容。因此，总包管理费、总包配合费在所提供的服务内容上相近，计价取费比例亦接近。3、从2010定额来看，总承包服务费的费率为分包工程结算造价的1%-4%，建议明确取费基数中不包括设备费用，费率的高低取决于发包方要求总承包单位提供的服务内容。“情形一”、“情形二”的总承包服务费由发包人向总承包人支付，“情形三”的总承包服务费由分包人向总承包人支付。4、根据2010年至2011年注册造价工程师继续教育选修课《2007版标准施工招标文件解读》的介绍，分包人是相对总承包人而言，分包人只产生在总承包范围内的专业工程分包中；与总承包平行发包的专业工程中标人只能称为承包人，俗称“业主单独分包”的提法是错误的。

六、建议1、根据08清单规范，总承包服务费宜进入招标控制价中，计入其他项目清单，操作方式可参考川建函[2004]96号，摘录部分内容如下，供参考：费用名称费用内容计算基础费率(%)说明总承包服务费配合协调招标人进行工程分包的费用招标人分包工程的造价1-3招标人应在招标文件中列明分包工程的估算造价及需投标人配合协调的内容。编制标底、预算控制价时费率按上限计列，投标人投标报价时根据招标文件确定的需投标人配合协调的内容自主确定。凡在招标文件中未列入分包的工程，在施工过程中，招标人又将专业工程分包的，投标人按该费率的上限计取总承包服务费。配合协调招标人进行工程材料采购的费用招标人材料购置费(甲供材料)价值0.5-1编制标底、预算控制价时费率按上限计列，投标人投标报价时根据招标文件确定的甲供材料具体情况及需投标人配合协调的内容自主确定。2、从实例来看，在起草招标文件时需注意以下几方面的问题：(1)招标人拟要求总承包范围内的某些专业工程进行分包，需在招标文件相应条款中载明，同时明确需要总承包单位提供的具体服务内容。(2)招标人拟将某些专业工程与总承包进行平行发包，且需要总承包单位提供服务时，亦需在招标文件相应条款中载明，同时明确需要总承包单位提供的具体服务内容。

(3)以上两种发包方式，可能会出现提供的总承包服务内容相差较大，计价的总承包服务费亦相差较大，当分别约定不同费率时，两者区分应比较明确，避免争议。(4)在上述司法案例中，当A希望B与C在工期、质量等方面向自己承担连带责任时，需在招标文件与施工合同中增加相应的条款明确责任epc总承包管理费，如果仅仅通过提高总承包服务费或改变总承包服务费名称等方式，则会与案例结果一样，遭遇败诉。3、当签订”情形二”的分包合同时，注意需签订三方合同，此时的发包人以第三方的身份出现在分包合同中；避免剔除总承包人，变成签订“情形一”的两方承包合同，从而触犯《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》（建设部令第124号）第七条的规定。

EPC工程总承包项目管理办法2023最新【全文】

1 总则

1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。

1.2 编制依据

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/-2005)

2 术语

2.1 EPC工程总承包

工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

2.2 EPC工程总承包合同

EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。

2.3 设计

将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。

2.4 采购

为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。

2.5 施工

把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。

2.6 分包

总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。

2.7 试运行

根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。

3 工程总承包项目管理的内容与程序

3.1 管理机构

成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。

3.2 职能部门

3.2.1 项目发起部门

(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;

(2)负责项目方案策划;

(3)完成项目评审流程;

(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。

3.2.2 项目评审委员会

负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。

(1)通过评审的项目报集团审批;

(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;

(3)不通过评审的项目终止。

3.2.3 项目投资部

(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员，报分管副总裁审核同意;

(2)负责组织项目评审相关事项;

(3)编制项目评审委员会工作指南。

3.3 工程总承包项目管理的内容

(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。

(2)任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。

(3)实施设计管理，采购管理epc工程总承包需要什么资质，EPC工程总承包项目管理办法2023最新【全文】，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

(4)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

3.4 工程总承包项目管理的程序

工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议;发表项目协调程序，发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

(3)设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

(4)采购阶段：采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。

(5)施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

(6)试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

(7)合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。

(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

(9)设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，

以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。

合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。

3.4.1 工程总承包项目管理流程

(1)确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。

(2)成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。

(3)签订项目管理目标责任书。

3.4.2 项目的初始阶段

项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。

内容包括：

(1)概述(编制依据、项目范围)

(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)

(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更)

(4)项目实施(设计、采购、施工、试运行)

(5)风险和对策

(6)制订分包计划

(7)其它规定和要求。

4 工程总承包管理的组织

4.1与集团配合部门-业务部职责分工

(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价，完成投标工作。

(2)负责EPC工程合同签订。

4.1.2造价部

(1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。

(2)负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。

(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。

(4)协助设计部开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。

(5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。

4.1.3设计院所

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。

(3)代表集团签订委托设计分包合同。

(4)参与设备管理部设备订货。

(5)派设计代表到项目经理部，进行现场服务。

4.1.4 设备管理部

(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。

(2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。

(3)督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。

(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。

(5)设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。

(6)派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。

(7)负责设备监制及设备缺陷处理。

4.1.5 财务部

(1)负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。

(2)负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。

4.1.6 工程管理部

负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。

4.1.7 技术质量部

负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。

4.1.8 材料管理部

负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。

4.1.9项目经理部

(1)负责EPC工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。

(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。

(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。

(4)负责EPC工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。

4.2 工程总承包项目合同签订后，集团任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、施工总体协调。

4.2.1 根据集团实际，目前EPC工程项目分三类：

(1)设计院所能够自行设计的工程。

(2)设计院所不能自行设计的工程。

4.2.2 设计院所能够自行设计的工程项目，由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。

(1)集团与设计院所签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计院所将设计控制指标层层分解，实行限额设计。

(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。

(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC工程项目管理责任及施工部分经济责任。

4.2.3设计院所不能自行设计的工程项目，由设计院所委托其他设计院设计。

(1)设计院所全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计院所过程监控。

(2)设备采购控制与4.2.2(2) 款相同。

(3)施工管理与4.2.2 (3)款相同。

4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经集团领导批准确定。

5 项目策划

5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划

内容包括：

(1)明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。

(2)明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。

(3)明确项目工作分解结构(WBS)，对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。

(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。

(5)明确与业主的协调程序。

(6)明确项目的变更控制计划。

(7)明确人力资源计划和人选。

(8)明确实行月报告制度。

设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。

5.2 项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标;二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。

5.3 项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。

5.4 工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。

6 项目设计管理

6.1EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责，设计院所自行设计，或由设计院所进行委托分包。

6.2设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总

承包的要求合理优化设计，获取最大利益。

6.3 设计院所应按进度及时提供设计文件。

6.4 设计院所应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。

6.5设计工程由设计院所委托或分包设计的，由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。

7 项目采购管理

采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。

7.1 设备管理部的工作

7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。

7.1.2 根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。

7.1.3 负责制订集团设备采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。

7.1.4负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。

7.1.5收集商情，积累设备、材料的价格资料。

7.2 项目采购组的工作

7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。

7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。

7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。

7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业(如同时负责综合管理、催交及运输)的工作。

7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。

7.3.6审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。

7.3.7组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院所提供的技术部分组合成完整的招标文件。

7.3.8 提出招标厂(商)名单，并取得用户认可、组织报价评审。

7.3.9 主持召开供货厂(商)招标会，确定供货厂(商)。

7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。

7.3.11做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。

7.3.12 做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内(费用由工程造价部核定)，并及时向估算部门配合提供现行的价格信息。

7.3.13组织好采购工作的现场服务工作。

7.3.14组织完成项目采购工作总结。

8 项目施工管理

施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。

9 项目试运行管理

9.1 试运行管理计划

(1)试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。

(2)试运行计划的主要内容。

9.2 试运行的总说明

组织机构和人员的设定

进度计划

费用计划

试运行文档编制要求

试运行准备工作要求

人员培训计划

业主及相关方的责任分工

9.3 试运行方案内容

(1)工程概况。

(2)编制依据和原则。

(3)目标与采用标准。

(4)试运行应具备的条件。

(5)组织指挥系统。

(6)试运行进度安排。

(7)试运行资源配置。

(8)环境保护设施投运安排。

(9)安全及职业健康要求。

(10)试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。

9.4项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

9.5 试运行经理应组织检查影响合同目标考核达标存在的问题，并对其解决措施进行落实。

9.6 合同目标考核的时间和周期应按合同约定或商定执行。在考核期内当全部保证值达标时，合同双方及相关方代表应按规定签署合同目标考核合格证书。

10 工程总承包项目验收

10.1 竣工工程验收依据

(1)建设工程总承包合同。

(2)设计文件，包括施工图、文字说明、设计变更及材料代用单等。

(3)现行施工及验收规范。

(4)现行工程质量检验与评定标准。

(5)引进项目原则上执行与外商签订的合同条款，未明确部分按有关的施工标准、规范执行。

(6)竣工资料的编制应依据档案管理有关规定。

10.2 工程竣工验收的标准

(1)工程已按设计文件及施工合同所规定的内容和要求建成，具备了使用条件。

(2)工程质量达到了《工程质量检验与评定标准》中“合格”以上要求，具有监理单位和质量监督部门的证明文件。

10.3 接受监理公司移交的签认和有关验收移交手续。

10.4 交钥匙工程在办理完相关手续后，将工程交付业主。验收合格后，项目经理部将项目正式移交给顾客并办理移交手续。并在工程项目竣工验收合格之日起15日内，向当地建设主管部门备案。

办理工程竣工验收备案应提交下列文件：

(1)工程竣工验收备案表。

(2)工程竣工验收报告。

(3)法律、行政法规规定应当由规划、公安、消防、环保等部门出具认可档案或准许使用档案。

(4)分承包商签署的工程质量保修书。根据合同的规定，做好售后服务。验收证书由工程管理部存档。

11 项目进度管理

11.1 项目经理部编制项目总进度计划及各阶段的进度计划，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉epc工程总承包需要什么资质，包括设计进度计划、设备进场计划、施工进度计划、试运行进度计划。

11.2 项目经理将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。

11.3 在设计与采购的接口关系中，项目经理部对下列内容的接口进度实施重点控制：

(1)设计向采购提交请购文件。

(2)设计对报价的技术评审。

(3)采购向设计提交订货的关键设备资料。

(4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。

(5)设计变更对采购进度的影响。

11.4 在设计与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工对设计的可施工性分析。

(2)设计文件交付。

(3)设计交底或图纸会审。

(4)设计变更对施工进度的影响。

11.4 在设计与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行对设计提出试运行要求。

(2)设计提交试运行操作原则和要求。

(3)设计对试运行的指导和服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。

11.5 在采购与施工的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)所有设备材料运抵现场时间。

(2)现场的开箱检验。

(3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。

(4)采购变更对施工进度的影响。

11.6 在采购与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)试运行所需材料及设备的确认。

(2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度的影响。

(3)试运行前设备供应商提供的技术支持。

11.7 在施工与试运行的接口关系中，项目经理部对下列接口进度实施重点控制

(1)施工进度与试运行计划不协调时对进度的影响。

(2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。

11.8 项目经理部将分包工程进度计划纳入项目进度控制中.

11.9 在项目收尾阶段，项目经理组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结包括

(1)合同工期及计划工期目标完成情况。

(2)项目进度管理经验。

(3)项目进度管理中存在的问题及分析。

(4)项目进度管理方法的应用情况。

(5)项目进度管理的改进意见。

12 项目质量管理

由质量管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理办法》质量管理内容。

13 项目费用管理

13.1 造价工程部的工作

13.1.1 全过程跟踪设计费、设备采购费、施工费用运行情况，对比分析与公司下达指标的差异，适时提出改进意见，确保项目总成本目标的实现。造价工程部在总承包工程项目中，其职责主要是对工程造价进行全过程的有效的控制。做到动态控制。

13.1.2 动态监督项目部施工费用管理，协助项目部对日常费用的控制，对重大费用偏差提出解决方案。

13.2 设计费用控制由设计院所具体实施管理。

13.3 设备采购费用控制由设备管理部具体实施管理。

14 项目安全、职业健康与环境管理

由安全管理部制定办法，可直接引用《工程项目管理手册》。

15 项目资源管理

15.1 集团相关部门和项目经理部建立和完善项目资源管理机制，做到项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的合理投入，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

15.2 人力资源管理：项目经理部对项目人力资源进行人力资源动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。制订合理的人力资源需求与使用计划，充分发挥项目部对人力资源使用的积极性和主动性。

15.3 设备材料管理：项目经理部建立设备材料控制程序和现场管理规定，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

15.4 机具管理：项目经理部编制项目机具需求和使用计划。在设计、采购、施工、试运行全过程中，做好进入现场机具的使用与统一管理工作，履行工程机具报验程序。

15.5 技术管理：集团技术质量部和项目经理部做好技术资源的管理，包括工艺技术、工程设计技术、采购技术、施工技术、试运行技术、管理技术以及其他为实现项目目标所需的各种技术，其中专有技术和专利技术是企业技术资源的核心。

15.6 项目财务及资金管理

15.6.1项目财务实行集团统一管理。项目财务人员由集团财务部委派，履行集团对项目财务管理的职责。

15.6.2项目资金管理执行集团《资金管理办法》、《财务授权体系》、《工程项目管理办法》及本办法相关规定。项目部应根据集团的资金管理规章制度 , 制定项目资金管理规定 , 并接受集团财务管理部的监督、检查和控制。

15.6.3 项目经理部应对项目实施过程中的资金流进行管理 , 制定资金管理目标和资金管理计划 , 制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

15.6.4 项目经理部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件 , 编制项目资金流动计划和项目财务用款计划 , 按规定程序审批后实施 , 对项目资金的运作实行严格的监控。

15.6.5 项目经理部应根据合同的约定向业主申报工程款结算报告和相关资料 , 及时收取工程价款。

15.6.6 项目经理部应重视资金风险的防范 ,坚持做好项目的资金收入和支出分析 ,进行计划收支与实际收支对比 ,找出差异 ,分析原因 ,提高资金预测水平 ,提高资金使用价值 ,降低资金使用成本和提高资金风险防范水平。

15.6.7 项目经理部应根据集团财务制度 , 定期将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较和分析 , 提出改进措施 ,向集团财务管理部提出项目财务有关报表和收支报告。

15.6.8 项目竣工后 , 项目经理部应进行项目的成本和经济效益分析 , 上报集团主管部门。

16 项目沟通与信息管理

16.1 项目沟通的内容：项目经理部明确责任者做好与政府主管部门的沟通协调工作，按照相关主管部门的管理要求，提供项目信息，及时办理与项目设计、采购、施工、试运行相关的法定手续，获得审批或许可。注意做好与项目设计、采购、施工、试运行有直接关系的社会公用性单位的沟通协调工作，及时获取和提交相关的资料，办理相关的手续及审批。

16.2 项目信息管理：项目经理部做好项目信息的收集、处理、分发等工作，加强项目信息的分析，评估项目管理成效。

16.3 项目文件管理：项目经理部做好项目文件资料管理。包括项目分包文件资料(设计分包、采购分包、施工分包)，在与分包商签订分包合同时明确分包工程文件资料的移交套数、移交时间、质量要求及验收标准等。分包工程完工后，分包商应及时将有关工程资料按照合同约定移交。

17 项目合同管理

17.1 工程总承包项目合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

17.2 总承包合同管理是指对合同订立并生效后所进行的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.3 分包合同管理是指对分包项目的招标、评标、谈判、合同订立，以及生效后的履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或结束的全部活动的管理。

17.4 项目合同管理的原则：依法履行的原则、诚实信用的原则、全面履行的原则、协调合作原则、维护权益原则、动态管理原则。

17.5 各类分包合同的管理职责

17.5.1 设计分包：在分包合同订立前根据分包的需要对设计分包合同的性质、分包范围、采用的技术、考核指标、采用的标准规范、安全、职业健康与环境保护要求等内容加以研究确定并成为订立设计分包合同以及实施履行监督的管理重点。

17.5.2 采购分包：在采购分包合同订立前，应特别关注选定合格的供货商、拟采用的标准规范以及交货和付款方式等内容，并成为订立采购分包合同以及实施履行监督的重点。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同订立前，应关注对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工试验及移交方式等内容，并成为订立施工分包合同以及实施履行监督的重点。

18.1档案归档

合同及文件归档由投资部负责归档整理。