建设单位对epc总包单位管理，对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案.docx

对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案1、对总包管理的认识1.1、总包管理的依据本工程的总包管理要遵循国家、市政府及相关行业主管部门的有关法律法规。行业和专业方面的技术规范、规程和标准体系等是实施总包管理各个单项目标的具体技术依据。与业主签订的项目施工总包合同是我企业进行施工管理的重要合同依据，包括合同中的商务条款、经济条款条件及技术要求、规定和图纸文件等。与总包管理制度相关配套的文件将包括：项目管理手册；方针目标管理手册质量保证和程序文件；安全文明施工管理手册手册；技术管理手册；资料管理手册；合约管理手册；用户服务手册环境保护管理手册和程序文件项目成本管理手册及各系统支持性文件等，使其能够全面地涵盖施工总包管理的各个方面。1.2、工程总包的管理原则工程总包管理的基本原则可归纳为“公正、统一、控制、协调、服务”，这五个原则，本企业将在本工程施工的全部过程中积极、认真、全面地去体现这五个原则，本投标人将把自己企业一流的管理水平展现在业主和社会面前。“公正”原则：在总包管理中，无论在选择材料，选择或管理分包商，还是在施工过程面对的各种问题都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

“公正”原则能充分体现本企业所派驻的管理人员的综合素质，只有一流的企业并配备一流的管理人员，才能形成一流的管理，实现精品工程。“统一”原则：对于整个工程的施工过程而言，所有分包商进入施工现场都应在总包领导下统一管理，而分包商则必须服从管理。整个工程，只有处于总包统一管理之下，才能更好的运转，为优质、高速、安全、文明地完成工程施工创造良好的环境和条件。“控制”原则：本企业将在工程施工的全部过程中对分包商进行严格的控制，充分体现本企业“全员精品意识”的质量方针，以达到创精品工程的良好施工氛围。首先，本企业将配备各种一流的专业施工人员，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证产品达到预定的目标。本企业将严格执行控制原则以此来保证工程各项指标的完“协调”原则：在总包管理中，协调能力的强弱是总包能力、经验的具体体现。协调包罗万象，施工中各要素的协调都是在总包方的管理范围内，故此本企业将充分体现“全过程科学管理”的方针将协调工作做好，确保整个工程施工的顺利完成。“服务”原则：本企业在施工管理中将充分体现“服务”职能。总包的职能不仅是管理建设单位对epc总包单位管理，同时要为各分包商提供所需的办公生活设施、临时水、电、道路等临时设施的支持和配合。

充分体现“提供优质服务”的质量方针是本企业实现对业主的承诺，也是顺利完成工程施工的保证。在总包施工管理的五大原则中：“公正”是基础，“统一”是要求，“控制”是措施，“协调”是关键，“服务”是保证，只有这五大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。1.3、总包管理主要方式实行全过程管理：从项目主项开始，到各阶段工程设计，设备、材料采购，管道工程施工安装，工程竣工验收，系统调试运营，竣工决算和工程后评价，均纳入项目管理工作，实施全过程控制，使建设项目保持有序、连续、高效。实行全方位管理：将本工程建设的功能目标、投资目标、进度目标、质量目标、安全目标、环保文施目标、科技创新目标全部纳入项目管理工作，实施全方位管理，并做到事前有预案指导，事中有跟踪检查，事后有评审总结，使建设项目保持受控和可追索。实行全天候管理：通过信息中心，收集整理全过程管理中的信息，全方位管理中的信息，政府指导意见，各相关部协调沟通情况等方方面面的信息，准确及时的在项目管理网站上传递，使相关单位都能随时上网查阅，了解和掌握本工程建设的动态，及时发现问题、研究问题、解决问题，使建设项目顺利进行。1.4、总包项目管理的特点和重点本工程的投标人必须靠一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务建设单位对epc总包单位管理，对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案.docx，才能优质高效完成本工程，实现工程项目的综合目标。

要求施工总包管理的重点内容为：明确总包的地位，有效协调工程各方的工作关系，争取政府各相关部门的有利支持。对工程图纸进行必要的深化设计，结合施工现场，对各专业设计进行全面有效的协调。中标人同业主、监理通过招标共同选择专业分包商，确保各分包商在资质、价格、工期等各方面均是最优秀的。对设备、材料的选型、定货、加工制造与监控，对设备、材料的质量目标和档次的严格界定和把关。在施工和管理方面大力采用计算机技术，全面实行网络化管理。确保关键线路和主导工期。对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品。对各专业承包商（包括指定分包商）的严格控制、管理，协调各专业承包商相互之间的密切配合。注重施工过程和环境中存在的施工现场相对狭小、施工人员及车辆密集、各工种交叉作业复杂、多专业多工种协调作业等客观因素，总包项目管理体系要有效的协调工程各方的工作关系。总包项目管理体系的设置，要充分的考虑到与设计单位及监理单位和业主随时保持沟通的能力，能及时地迅速地将设计、业主和监理单位意见、要求或建议传递到施工现场；要有较强的应变能力对来访、参观、考察的领导到工地指导工作接待时热情周到，并使他们的安全有可靠的保证，充分体现总包管理体系的高效可靠的施工管理水平。

1.5、施工总包管理与项目特点难点的应对措施加强总包，减少工程分包。减少中间环节，提高管理效率。发挥我公司的综合优势，各专业加强协作，特别是通风、信息工程、弱电工程的提前配合。充分利用和发挥先进技术的优势。在工程建设中加强信息化管理，建立信息沟通平台使所有参加本工程建设的机构和人员最有效的统一在总包管理的协调和控制中。1.6、总包管理措施本工程作为我公司重点建设工程，在工程建设管理中，应始终贯彻“绿色施工”的理作为总包方，我方将站在总揽工程全局的高度上，一切以业主的关注焦点为工作重点，主动高效地为业主服务，协助业主解决、落实工程实施过程中的重大问题，协助业主做好专业分包项目等的总包管理和相应的材料、设备选型及有关招标工作。对指定分包商和分包商提供全过程、全方位的照管的服务，把分包商需要解决的问题，解决在分包进场之前，把总包需要提供的服务贯穿在分包施工始终，通过总包对所有项目分段及各工程项目与项目之间的协调；通过总包制定的详细且适合的工作次序或安装程序使工程按时完成；通过总包的合理安排和协调使有关各分包商获得所需的施工时间并按时完成施工项目。总包将设置专业人员，确保协调工作并能在设计及图纸制作计划内尽快完成；总包设置分包管理部组织与设计、甲方、监理、分包商、指定分包商及其他承包商的施工组织及协调工作，确保各个施工项目准备充分、工序衔接合理、穿插、供应、服务周到，竣工收尾顺畅；圆满竣工。

我们已建立了完整的管理体系和决策机构，法人对项目实行授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现工程项目综合目标，实现总部的决策意图和企业对业主的合约承诺。我方内部专业化公司为项目施工和总包管理提供专业化施工保障，并充分利用社会化专业分工与协作，组合优秀的专业承包人和劳务队伍以及合格供应商及优良资源，实现工 程项目的总包管理，全面实现工程项目的综合目标。 1.7 总包管理主要内容 单位 总承包总包体系运行和职责落实情况 总包制定目标的落实情况（包括对分包） 制度化管理措施的执行情况 质量、进度、成本、安全、环境管理措施是否到位 生产要素的优化配置和动态管理措施 对分包的照管责任 信息管理措施 团队建设等 专业分包 工程管理 合同管理（包括分项目标的落实情况） 深化设计管理 材料、设备进场管理 作业面安排、交接协调、工期控制管理 施工技术管理 生产质量管理 安全、环保与文明施工管理 资金管理等 技术资料管理 竣工验收管理 1.8 总包管理简要施工流程 总包管理简要施工流程图 妥善管理、协调分包工 序穿插，合理安排施工 作业面 总包与分包签订合同 及照管协议 总包在各分包商进场 时提供进出施工总包 培训服务 总包方拨出空间作为 指定分包商用于施工 的库房、办公室 总包想分包提供施工 用水、用电 总包向分包提供临时 照明等设施 提供测量放线依据、标 高控制点 协调安排分包商施工 时间和方法并对质量 和进度负责 协调各个分包商交接 验收并解决争议 组织分包按进度计划 和质量标准完成分包 项目 组织、配合及督促总包 个单位及分包商进行 成品保护 组织竣工收尾阶段各 分包商的协调 1.9 对分包工程的配合、协调、管理、服务方案 总包对分包的管理内容 建议全过程（业主、投标方双方的） 权力、义务、责任等一切行为均在合 同管理调控范围内。

工程分包全面实 现合同管理。 过程管理 协调管理 制度管理 加强过程的跟踪管理，加强对工程目 标实施全过程的跟踪检查。解决问题 ，督促整改。 及时解决各专业、各分包项目存在的 技术、进度、质量等问题，通过每日 的过程协调会和工作例会解决各专业 及各分包的矛盾。 分包进退场；质量管理；进度计划； 技术管理；材料管理；成品保护；文 明施工；环保；扬尘污染；安全、治 安、消防管理；总平面管理；施工机 械管理等制度，工作例会制度。 总承包管理项目 计划管理 合同管理 制定目标 总包及分包进度计划（包括各专业、 各阶段进度计划）治疗、安全、文明 施工、环保、扬尘管理计划 制定总包及分包工程总目标及阶段性 目标，包括：质量、进度、安全、文 明施工、环保、扬尘、污染控制等 总承包管理内容 分包的管理内容流程图 1.合同管理 我方对专业分包商的合同管理原则是“信守合同、真诚合作”，严格按照合同管理工 作程序进行，具体表现在如下几方面： 合同实施的指导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档系统；建立 各种相关制度，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，熟悉和掌 握合同条款。

保证所有合同要求都能按计划地逐步实现。 合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通过以上 几个方面的过程控制，能切实落实合同的要求。 合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着非常重要的作用， 真实反映现场实际情况。 2.计划管理 （1）进度计划管理的内容 1）以工程需求为前提，精确计算各分包方的施工节点，在最迟插入时间之前，留有 余地的安排各分包方的工序穿插，全面负责整个工程的生产计划协调管理工作。 2）按与业主签订的合同，详细制定总进度网络计划。 3）按照制定的总进度计划网络计划确定各分包考察、进场、退场时间，及时对总进 度网络计划进行分解，为分包合同提供准确的工期节点要求。 4）审核分包商入场的劳动力及资源配置情况。 5）审批分包商进度计划，必须服从于业主、监理审批的进度计划。 按照制定的总进度网络计划及实际情况编制年、月、周进度计划，协调各分包的短期进度计划。 7）召开总包生产协调会，及时协调解决生产过程中出现的问题，追踪每此协调会工 作的完成情况。 8）协调办理工序交接手续，为其他分包商的施工创造必要的作业面。 9）召开各专业验收专题会，协助业主做好各专业验收工作。

10）进行竣工验收的准备工作，配合业主做好竣工验收、工程交接工作。 （2）总包进度计划管理体系 1）总包生产进度管理是总包管理主线。总包商通过对生产节点计划进行统筹安排， 对主作业面的交接管理进行生产主控，完善生产管理体系，最终实现总包生产管理。 2）对生产节点计划进行统筹安排（时间的进度控制）：总包管理部经理全权对业主负 责，督促施工总进度计划的落实和完成。总包管理部根据制定的总网络计划进行各阶段的 节点分解，要求分包商进行相应人、财、物的安排，从而实现节点的控制。 3）对主作业面的交接管理进行生产主控（作业面的进度控制）：对于作业面的管理是 总包生产管理的重要控制方法。主要通过以下方式实现： 入场后按照分包合同对于不同分包商进行生产工作作业面的界线划分，并进行作业 面的交接验收。 施工过程中的不同分包商在同一工作面的交接管理。 施工过程中由于工期或其他原因做好协调工作，进行工作面施工委托，保证施工工

施工总承包与epc项目的区别，工程总承包(EPC)项目建设实施的经验、项目建设实施的关键点、难点分析及投资人怎

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包并不是一般意义上施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建承包、专业承包，具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

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国内实施工程总承包的现状和问题

经过二十多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。据不完全统计，自1993～2001年，共完成国内工程总承包合同额2550多亿元，年平均完成合同额320亿元。在肯定成绩的基础上，我们还应看到工程总承包模式在我国的推广面还太小，仅占国内建设活动经济总量的不到1%。施工企业的总承包在绝大多数情况下局限于施工总承包。真正意义上含设计阶段的工程总承包是非常少的，常常局限于世界银行贷款项目、外资项目或合资项目。出现这种现象的原因有以下几点：

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业主行为

作为工程项目的投资方，业主是市场的主体，他们专业水平不高。同时，由于部门利益、个人利益的驱使，容易在业主班子内部形成多个利益主体。将工程肢解发包、指定关系发包商这些不符合社会化大生产要求行为的普遍存在，原因就在于此。

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产业结构不合理

产业结构失调首先表现为具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业少。国外大型承包商如美国的福陆丹尼尔、日本的大成建设、法国的布依格等都是特大型企业，具有很强的规模优势。我国缺乏与这些国外承包商相抗衡的大型建筑企业。第二，小而专、小而精、小而活的专业公司少，经营范围、经营方式和经营能力趋同的中型企业很多。数百家具有一级承包资质的建筑企业都可以参加总承包层次上的竞争，体现不出各自的目标市场和优势劣势，造成了建筑市场竞争的混乱和无序。这种无序竞争加剧了工程发包领域的不规范行为。

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法律法规不健全

主要表现在对规范业主行为的法律法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大的资金风险。我国需要加强这方面的法律法规建设，对业主肢解工程进行明确规范。同时，要从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，必须以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境。这样能降低承包商资金风险，促进工程总承包市场的发育。

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承包商关键能力不足

我国绝大多数施工企业不具备完善的总承包管理体制和完整的项目管理体系，在咨询设计能力、计算机应用能力、技术支持能力、合约管理能力、专业施工协调能力以及相应的资金运作能力和融资能力等关键能力与国际工程总承包商相比有较大的差距。

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工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求

随着国内国际市场的进一步接轨，工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。

● 工程总承包的种类

发达国家工程总承包主要有以下几种方式：设计、采购、施工工程总承包简称EPC、设计-建造工程总承包简称D-B、交钥匙工程总承包、设计和采购总承包、施工总承包等。

● 工程总承包的优越性

发达国家建筑市场有近一半的工程项目采取工程总承包的方式。工程总承包方式的推广基于其内在的优越性。

（1）设计和施工深度交叉，降低了工程造价。

设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。以中国石化北京石油化工工程公司承接的长岭、福建等六套聚丙乙烯项目为例，由于实行工程总承包共节省项目投资12亿元。在施工总承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本。同时，设计阶段属于案头工作，进行设计修改优化的成本是很低的，但是对项目投资的影响却是决定性的。

（2）工程总承包方式对建设周期和工程质量的影响。

实现设计、采购、施工、试运行全过程的质量控制，能够在很大程度上消除了质量不稳定因素。同时设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于保证工程质量，对于缩短建设周期也大有裨益。

从以上分析可以看出虽然目前工程总承包模式在我国运用的还不多，但是它反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，必将得到业主的认同和市场的认同，将成为未来建筑业的一种重要的承包模式。工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，如何打造总承包企业将成为建筑施工企业面临的重要战略选择。

● 打造总承包企业的功能建设

从设计院和从施工企业发展成为工程总承包企业的途径是不同的，施工企业打造工程总承包企业需要加强咨询服务、设计功能和融资功能建设。

● 咨询服务

工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资机会研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。相对于后期项目建设来说，这些都是内业工作，所花费用少，但对整个项目投资的影响却很大。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。

● 设计功能

国内建筑业体制以设计与施工相分离为特征，而国际工程以设计与施工相结合为特征。如果没有相应的设计能力，要进行真意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有总承包。同时施工总承包与epc项目的区别施工总承包与epc项目的区别，工程总承包(EPC)项目建设实施的经验、项目建设实施的关键点、难点分析及投资人怎，随着CM方式即“边设计、边施工”的模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。在国际 工程项目中，建筑师依靠图纸表达与确定下来的通常只是建筑工程的总体设计要求，要真正实现其设计意图，需要承包商自行完成大量的施工详图设计。