iso食品安全体系认证咨询，湖南ISO22000食品安全管理体系认证咨询顾问

环境标志认证咨询

一、关于环境 经过20世纪人类文明大发展，科学技术创造了前所未有的辉煌。但传统的工业文明消费模式以过度消耗自然资源为代价，严重污染了自然环境，破坏了自然界的生态平衡，从而对人类的生存环境也造成了极大的危害。

对生物的生长发育和繁殖方面，污染严重时，生物在形态特征、生存数量等方面都会发生明显的变化。如：酸雨使土壤和河流化，流入河流湖泊，导致湖泊酸化。人类在使用农药和一些重金属时都会影响生物的生长和繁殖。而人们终日呼吸着污染的空气，饮用着污染的水，吃着污染的土壤中长出来的农产品也将不再安全。

在付出沉重的代价后人们认识到，必须改变现有的消费模式，走可持续消费的道路才能缓解和改善日益严重的资源和环境危机。

此时，制造商敏锐地抓住了这一商机，纷纷在自己的产品上标出“无磷”、“可生物降解”、“绿色产品”、“保护臭氧层”等字样。消费者日益增长的环境意识使许多生产者和零售商通过绿色广告的形式努力使自己的产品在市场上占优势，打败竞争者。

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的目的是让食物链中的各类执行食品安全管理体系iso食品安全体系认证咨询，湖南ISO22000食品安全管理体系认证咨询顾问，其范围从饲料生产者、初级生产者、食品制造商、运输和仓储工作者、转包商到零售商和食品服务环节以及相关的，如设备、包装材料生产者、清洗行、添加剂和配料生产者。此外，可以认证，它响应了在食品部门供应商日益增长认证需求，该标准在没有符合性认证的情况下也可以贯彻。

被设计成完全与兼容，那些已经获得认证的公司将发现很容易延伸到的认证。为了帮助使用者做到这一点，包含了一个与显示其要求与的要求相适应的平台。

是该标准族中的个文件，该标准族将包括下列文件：

ISO/TCiso食品安全体系认证咨询，食品安全管理体系——ISO ∶2005应用指南，将于2005年11月发布。

ISO/TC ，食品安全管理体系——对提供食品安全管理体系审核和认证机构的要求，将对ISO 认证机构的合格评定提供协调一致的指南考什么证赚钱多，并详细说明审核食品安全管理体系符合标准的规则，将于2006年季度发布。

，饲料和食品链的可追溯性-体系设计和发展的一般原则和指导方针，他将立刻作为一个国际标准草案运行。

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认证原则：

1、以顾客为关注焦点：依存于其顾客。因此应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望。

2、领导作用：确立本统一的宗旨和方向。他们应该创造并保持使员工能充分参与实现目标的内部环境。

3、全员参与：各级人员是之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为获益。

4、过程方法：将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更地得到期望的结果。

5、管理的系统方法：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有助于实现其目标的效率和有效性。

6、持续改进：总体业绩的持续改进应是的一个永恒的目标。

7、基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

8、互利的供方关系：与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

Q8：:2008标准会继续被使用到什么时期?

当:2015发布三年后(预计到2018年9月)，任何现有的:2008版的认证证书将是无效。

按IAF指南草案“：2015的过渡规划指南”，在新版标准发布十八个月后，认证机构应停止发放新的:2008证书。即是从2017年3月开始，所有的初次评审应是ISO 9001:2015。

Q9：我是否可以在2016年间的定期监督审核或证书更新审核中进行升级?

可以，如果你的系统符合所有:2015版的要求。

该次审核可以是常规的监督审核或证书更新审核或专项审核。这是与他们的认证机构协调后的决定。当换版审核与监督审核或证书更新审核结合进行，一般需要额外审核时间以确保所有的活动都覆盖了现时和新版的标准。此外，该额外审核时间也有可能根据的大小和复杂程度而有所变化。

Q10：对已通过:2008的有什么过渡准备建议?

对使用:2008的，建议可以采取以下措施：

确定与草案/**终草案版标准的要求存在哪些欠缺需要解决，从而符合新的要求,

制定转版实施计划，

对影响有效运行的各方，提供适当的培训和宣传。

VDA培训咨询—武汉永益信。

必备条件

1、中国企业持有工商行政管理部门颁发的《企业法人营业执照》、《生产许可证》或等效文件;外国企业持有关机构的登记注册证明。

2、申请方的信息安全管理体系已按ISO/IEC :2005标准的要求建立，并实施运行3个月以上。

3、至少完成一次内部审核，并进行了管理评审。

4、信息安全管理体系运行期间及建立体系前的一年内未受到主管部门行政处罚。

5、如果企业有系统集成或者安防资质，要确定资质的有效性和合法性。

武汉永益信企业管理有限公司，是我省师资实力**强的专业认证咨询机构。我们拥有了一批极具现代管理知识和不同专业背景的有实力，有经验国家注册咨询师、工程师、有实力，有经验**和大学教授。我们致力于国际标准和管理咨询的研究及应用，曾为众多**企业提供 过管理服务

我们承诺凡经本公司咨询的企业，确保达到通过认证审核的要求，获得国内国际通行的国际管理体系认证证书。

我们承诺凡经本公司培训的个人，确保达到通过认证考试的要求，获得国内国际通行的国际管理体系内审员证书。

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职业健康安全认证咨询—武汉永益信。湖南食品安全管理体系认证咨询顾问

“3C”认证从2002年5月1日(后来推迟至8月1日)起实施，原有的产品安全认证和进口安全质量许可制度同期废止。当前已公布的强制性产品认证制度有《强制性产品认证管理规定》、《强制性产品认证标志管理办法》和《实施强制性产品认证有关问题的通知》。***批列入强制性认证目录的产品包括电线电缆、开关、低压电器、电动工具、家用电器、轿车轮胎、汽车载重轮胎、音视频设备、信息设备、电信终端、机动车辆、医疗器械、安全防范设备等. 至今，已发布多项产品，除***批目录外，还增加了油漆、陶瓷、汽车产品、玩具等产品。

需要注意的是，3C标志并不是质量标志，它是一种**基础的安全认证。

3C认证主要是试图通过”统一目录，统一标准、技术法规、合格评定程序，统一认证标志，统一收费标准”等一揽子解决方案，彻底解决长期以来中国产品认证制度中出现的政出多门、重复评审、重复收费以及认证行为与执法行为不分的问题，并建立与国际规则相一致的技术法规、标准和合格评定程序，可促进贸易便利化和自由化 湖南食品安全管理体系认证咨询顾问

武汉永益信企业管理有限公司创立于2018-11-01，总部位于湖北省武汉市，是一家社会经济咨询；产品设计服务；知识产权代理服务；工业设计，企业形象策划；计算机网络技术服务。社会经济咨询；产品设计服务；知识产权代理服务；工业设计，企业形象策划；计算机网络技术服务。（依法需经审批的项目，经相关部门审批后方开展经营活动）的公司。武汉永益信深耕行业多年，始终以客户的需求为向导，为客户提供***的[ “认证咨询”, “”, “”, “”]。公司坚持以技术创新为发展引擎，以客户满意为动力，目前拥有11~50人专业人员，年营业额达到50-100万元。武汉永益信创始人李尤飞，始终关注客户，以优化创新的科技，竭诚为客户提供比较好的服务。

安全绩效管理系统，eHR：企业绩效管理系统设计

eHR系统包含核心人力、人员管理、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理等模块，而绩效管理系统是eHR的核心模块之一，接下来我们将探讨如何搭建企业绩效管理系统。

绩效系统业务架构图

绩效系统产品架构图

一、什么是绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统（ ）就是管理组织和员工绩效的系统。系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台。

二、绩效管理方法

绩效管理的方法有很多种，常用的管理模型有MBO、KPI、OKR、360、BSC等。这些方法各有特点，企业需要根据自身的发展阶段和管理需要，选择最适合的绩效管理工具，因此要求绩效管理系统具备多种管理工具的能力。

1. MBO

目标管理（ by ，MBO）最早是由管理大师彼得·德鲁克（．）提出的。当组织目标确定后，各级管理者必须将其有效分解，转变成每个部门和岗位的子目标。目标管理强调的是通过目标任务来管理组织，要求目标必须清晰可分解，特点组要有四个：

具备明确的目标（原则）各层级参与决策（上下共同参与）规定出具体时限反馈目标的结果2. KPI

关键绩效指标（key ，KPI），通常用来衡量不同部门或者岗位人员绩效表现的量化指标，是组织实现战略目标需要关键要素的量化和提取。重点在于对关键要素的抽样、量化、计算。

3. OKR

目标与关键成果法（ and key ，OKR），创始人是英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫。

其特点主要有两个，一是每个岗位有明确的重心工作，而不是大量KPI。二是强调绩效的透明与沟通，避免过程偏移方向。

OKR在互联网企业应用广泛，能更好地适应企业快速变化的业务需求。相对于KPI绩效管理模式，OKR的指标一般比KPI少，最大的区别是，KPI指标通常是从企业战略顶层出发，自上而下制定任务指标安全绩效管理系统，eHR：企业绩效管理系统设计，而OKR则是自下而上或者同时开始制定。

4. 360

360度评估（360°），最早也是由英特尔公司提出并实施的。它是将员工的直接上级、直接下级、关联方、顾客以及员工本人全方位对自己的绩效进行评估。

使用多方参与的形式，360度评估的优点是更加强调对内、外部客户的服务，提升组织的运行效率。对员工的能力素质进行更全面的考核，使员工的参与感更强，能够提高考核的全面性和公正性。缺点是考核的成本较高；若管理不善，打分容易流于形式。

360绩效评估方法

5. BSC

平衡计分卡（the ，BSC），是由美国哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿共同创建的。

BSC共有四个指标，分别是财务、客户、内部经营过程、学习与成长。

平衡计分卡多数用于组织目标或管理层的绩效管理中，相比于其他绩效管理的特点是可以充分调动员工的积极性，把员工的工作与部门的目标联系起来。员工需要用企业的视角来审视自身的工作成果，把员工的被动变为主动，让员工能够充分参与进来。

三、绩效管理的业务流程

确定了企业的绩效管理方法后，如何使管理方法发挥管理效能，还需要有效的绩效管理业务流程。通常绩效管理流程分为4个步骤，分别是绩效计划、跟踪辅导、绩效考核、结果应用。

绩效管理流程

绩效计划，是各级根据公司目标，确定自身工作计划，并不断地上下交流沟通、争取达成一致、形成最终计划方案的过程。

绩效辅导，是在一定的考核周期内，对目标进行回测、跟踪，对目标的完成情况进行分析，并制定改善方案或修订目标的动作。

绩效考核，是在考核周期内，对目标的完成情况进行考核评估，企业还会根据员工考核情况进行等级排名以及考核反馈工作。

结果应用，是根据考核结果，进行相应的奖惩，比如调薪调级，生成绩效画像等。

四、培训管理的业务架构图

五、绩效管理的业务场景

以某大型集团企业为例，其绩效管理工作会贯穿全年，并分成计划、追踪、总结、应用四个阶段工作，需要全集团人员参与。

1. 计划阶段

年初集团战略企划部门确认各个子公司、部门的年度目标，并下达到各层级组织。在组织层面，集团自上而下地制定了各个层级的年度KPI。在员工层面，由COE发起绩效计划制定工作，从总经理到基层员工，逐级完成KPI的任务分解。

2. 追踪阶段

企业员工每月进行月度汇报，各层级的直线领导对员工的工作进展进行评分，形成月度追踪报告。根据实际情况对下属工作进行辅导考证培训机构，提升其工作能力，及时调整员工的目标计划，适应市场变化。

总结阶段年底由人力部门发起全集团的绩效总结工作，并根据每月绩效评分，及最终达成情况，计算得到年底总结分数安全绩效管理系统，由各个部门负责人进行排名总结，完成本年度总结工作。

3. 应用阶段

每年绩效排名前5%的员工，按绩效管理规定，发起涨薪流程，连续2年排名前5%的员工，可发起晋升流程。

上述企业的绩效管理工作贯穿全年，参与的角色有公司管理层、绩效HR、直线领导、员工，还有企划部门管理员。企业需要通过绩效管理系统，有效提升管理效能，从而提高企业竞争力。

六、绩效管理的系统关系

绩效管理是企业管理工作的重中之重，对上要承接企业战略目标，对下需要管理和提升员工能力，因此许多企业都会将绩效管理放在核心位置。

从上述例子可以看出，绩效系统不仅跟e-HR系统内的模块关联，还与外部经营管理系统产生关联，其中包括：

核心人力系统为绩效管理系统提供人员架构和岗位等底层人力数据。培训管理系统、员工画像系统、招聘管理系统都是依据员工绩效数据来开展业务，比如绩效优秀者调薪，绩效较差的员工开展专项培训等业务场景。一些大型企业会接入企业经营管理系统，将经营数据直接关联绩效指标，自动计算绩效等级。

七、绩效管理系统产品架构图

绩效产品的应用模块，主要是根据业务流程分成4个功能模块：

绩效计划模块过程辅导模块考核评估模块结果应用模块1. 绩效计划模块

从功能上可以分成计划的制定、计划审批、计划参考功能，单从系统角度来看功能并不复杂，如何提升系统的业务价值，支撑企业的战略计划，成为这个模块产品设计的难点。

企业的战略分解

企业由战略部门制定企业战略目标，各级员工再根据战略目标制定个人计划。一些企业则使用经营管理系统建立量化的KPI指标，通过人力系统将KPI目标导入到个人绩效中。

此时应该考虑如何处理企业的战略计划和个人计划之间的关系？实际在项目上的处理方式是将企业战略目标作为一个数据表，将个人绩效作为另外一个数据表，两者建立承接关系。下图左侧是组织绩效，右侧是个人绩效，通过绩效系统建立关联，并不断向下一层级分解。

组织绩效与个人绩效的关系

但事实上很多公司的组织绩效与个人绩效是分离的，管人和管事并不在一个系统里。其实e-HR系统远不止简单地管理“人”，通过接入经营数据为企业管理者提供“人”、“业”一体的管理能力，解决经营系统与人力资源系统的信息孤岛问题，真正帮助企业通过战略计划驱动业务发展。

2. 过程辅导模块

该功能模块主要满足绩效过程追踪及辅导的业务需求，包含以下功能：

企业在发展过程中，需要断调整其目标方向及管理方式，绩效管理也是一样，在过程中可能需要不断调整和切换目标计划。过程辅导的设计难点在于如何满足多线任务、多角色辅导的需求。

举个例子，年初Q1阶段，员工根据部门组织目标制定了个人年度计划，并每月根据年度计划任务的过程执行情况，向自己的直线领导汇报工作。在Q2阶段，参与项目A，还需要按每周一次的频率，向项目负责人另外做汇报，形成了两条汇报线。在Q4的时候，需要根据自己的全部工作，包括项目A，一并进行年度总结向公司领导汇报。

系统需要满足企业多种绩效考核模式，支持多线程过程辅导工作，要考虑到计划任务在不同时间节点进行任务的增删改，同时按照多角色、多线程管理目标任务的方式开展任务。

3. 考核评估模块

包含绩效总结、总结审批、总结征询、综合评估、绩效排名、考核配置等功能。大型企业的业务模式会比较复杂，需要考虑如何支持以下考核场景：

下图就是较常见的考核场景，员工的年度考核包含了3项任务，职能性的工作由直线主管考核，项目性的工作由项目经理进行考核。

这3项任务由不同的角色评分，并且采用不同的评分方式。职能工作由直线领导和业务同事进行360考核。项目A由项目负责人进行考核评分。项目B因为是跟销售业绩挂钩，业务系统根据销售业绩，直接计算评分，由项目负责人确认分数。最终得分则由直线主管或者部门长作确认并进行绩效排名。

系统功能上，支持多线考核任务的场景，各方角色围绕被考核对象进行考核任务处理。除此之外， 评分、排名、面谈工作是否需要进行流程上的拆分，还需要根据企业的具体管理制度而定。

4. 结果应用模块

主要包含以下功能：

结果应用将员工绩效结果生成画像，根据业务规则应用到各个业务模块。

八、一点经验之谈

绩效系统在企业管理系统中占有重要地位，但产品经理要衡量灵活性和研发成本，确定好产品的能力边界，避免过度设计，导致绩效系统功能过于繁杂。

毕竟绩效管理的目标是提升和激励员工，如果系统有过多的汇报环节和冗长的考核过程，最终会大大降低员工的积极性，适得其反。

作者：产品老黄人，入坑6年的B端产品，在某行业头部企业任职资深产品经理，专注eHROACRM系统。公众号：产品老黄人。