epc总承包和施工总承包，EPC模式与传统工程模式的监理有何不同？

建设工程如果是epc总承包，是需要招标监理单位来实施监督责任的。

EPC总承包常见的监理模式案例及分析下面以作者所在单位为EPC总承包单位的两个EPC总承包项目为案例作分析。

1、文成黄坦污水处理厂及管网工程EPC总承包文成黄坦项目监理人由建设单位委托，监理人与工程总承包单位不存在合同关系。实际管理中，按照监理人受建设单位委托对我单位进行监管，施工单位只受华东院管理。在施工资料上，施工单位报华东院审批，审批完成后由华东院报监理人审批；在施工联系文件上，施工单位直接报华东院审批，不需再报监理审批；在工程支付上，施工单位的支付证书只报华东院审批后支付，华东院的支付证书按总包合同独立编制报监理部、建设单位审批支付,监理模式见图-1。

模式分析：

在上图看出，现场管理可以复原到建设单位、监理人、EPC总承包单位的三方主体关系，施工单位作为EPC总承包的内部关系，这种管理模式强调的仍然是建设单位的管理。

在本项目中，监理人、总承包单位之间的定为关系清晰，总体管理比较顺畅，总包单位与监理人配合良好。但这种模式，EPC总包单位被作为施工总承包单位处理，与EPC总承包的初衷存在很大的矛盾，不能发挥EPC总承包优势。

2、长兴陆家斗三期工程EPC总承包长兴陆家斗三期为安置房项目，监理人由建设单位委托，从合同关系上看，监理人应对总承包单位进行管控。本项目的特殊情况是，建设、监理、EPC总包单位都是我单位集团所属企业，所以在管理中有很大不同，建设单位基本为满足法律法规要求设，不参与具体管理，监理人依据施工分包合同对施工单位进行管控，行使发包人即及EPC总承包单位的权利。

模式分析：在上图可看出，现场管理可以复原到EPC总承包单位、监理人、施工单位的三方主体关系，这种管理模式强调的是EPC总承包单位的管理。从图中也可看出，现场以EPC总承包单位管理为主，建设单位基本不参与现场管理，建设单位与EPC总承包单位成为一个有着共同目标的整体。

管理过程中EPC总承包单位具有较大的权利，在整个项目上可发挥更大的作用，与监理人在管理上分工相对明确epc总承包和施工总承包，过程管理相对顺利。但也存在问题是很多的，主要问题为，监理人是接受建设单位的管理，还是EPC总承包单位的管理仍然摇摆不定，与现有法律法规不一致，管理定位的不明确，影响了管理的执行力。

（五）

现行EPC总承包监理模式的主要问题从以上两个案例看出，EPC总承包项目监理模式在实际管理中有较大不同，现有监理模式存在几大比较鲜明的问题，具体如下：

1、现有监理模式直接套用到EPC总承包单位不适合根据《建筑法》监理人由建设单位委托，监理人应该对EPC总承包单位进行监管epc总承包和施工总承包，EPC模式与传统工程模式的监理有何不同？，而《建设工程监理规范》中体现，监理工作是针对施工企业的管理，但EPC总包单位一般不是施工企业，也不直接施工，一般将施工部分分包给施工单位。

2、EPC总承包合同与施工承包合同关于监理工作的矛盾EPC总承包合同与施工承包合同中均有详细的关于监理人的职责和权利，均明确由发包人委托管理职权，项目上只有一个监理人，所以两份合同中均指同一个监理人，但在两份合同中发包人不同，在EPC总承包合同中发包人为建设单位，而在施工合同中发包人为在EPC总包单位，监理人依据那份合同执行监理存在较大矛盾，关系较难理顺。

3、EPC总包单位和监理人管理了职责重叠EPC总承包单位一般不直接的参与施工，而是施工的管理者，其职责是对所承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。监理人也是管理者，其职责是“三控、两管、一协调”。两者在项目上同为管理者，管理职责内容基本一致，存在多头管理或是重叠管理。

（六）

关于EPC总承包监理模式的合理化设想较传统承包模式，EPC总承包模式具有明显的特征和优势,为有效发挥EPC总承包的特征和优势，对于EPC总承包监理模式提出以下几种合理化设想。

1、取消监理人

将监理人的职责纳入EPC总承包单位，由EPC总承包单位单独设立监理部代替监理人考什么证赚钱多，监理人与EPC总承包单位的职责重叠，不利于管理，将监理人的职责纳入EPC总承包单位是合理的。

2、监理人由EPC总承包单位委托

为加强EPC总承包单位的责任和职权，监理人由EPC总承包单位委托，将监理人纳入EPC总承包单位的管理，对于整个项目的实施会更有利，对质量、安全、进度、造价的管控会更好。

以上两个合理化设想均不符合现行法律法规规定，要想实现首先需要对现有法律法规进行调整。

作者：江杨俊 胡义焕 （中国电建集团华东勘测设计研究院）

原文标题：《浅谈EPC总承包项目管理的监理模式》

建筑工程总承包单位，工程总承包，施工企业的现实还是未来？

过去20年，中国建筑业经历了前所未有大发展，到2016年建筑业产值超过19万亿，从目前的发展态势看，未来的市场不会惯性前行考证培训机构，增长速度会显著放缓，建筑业新常态在2017年逐步显现;企业固守过去的思维、模式不再有效，市场新变化、政策新思路，必然带来建设模式大变革，2016年未能参与PPP业务的企业已经看到了市场的残酷，而工程总承包模式有可能造成建筑企业的进一步分化，建筑企业到底应该如何看工程总承包的未来?为此应该做什么准备?要转型工程总承包到底有多难?

工程总承包未来的市场会如何?

在笔者看来，建设市场本身的变化正在孕育总承包市场。与中国改革开放、经济发展同步的建设市场，在初期是高度离散和自由竞争的，在离散市场，任何猎食者机会均等，但现在市场正在逐步集中;房屋开发市场的集中趋势非常明显，小开发商拿地已经非常困难，房屋开发正成为大开发商之间的竞争，市场集中度日趋提升，大企业生龙活虎，中小企业日子越来越难;政府主导的市场包括基础设施和部分公共建筑，在政府推行PPP模式以后，具有资本和整合资本能力的企业已经赢得了初步的胜利，而没有资金能力的企业则在竞争的红海中苦苦挣扎，尤其是PPP+EPC模式的推行，更让强者获得更大的生存空间;大多数工业领域已经逐步成为大企业之间的较量，家电、汽车、化工、有色黑色等行业大型集团已经形成垄断竞争态势，大企业集团垄断的形成，推动建设领域市场的进一步集中，每一个细分领域的建设市场也逐步被综合能力强的建设企业占据，上游企业信奉的是技术，扎钢筋、捣混凝土的能力不能满足这些大型工业企业的需求;大型企业集团的形成导致市场的集中，推动建设模式的改变，建设方不会只考虑建设阶段的成本，他们会更多考虑工程整个生命周期的总成本，价值链割裂的设计、采购、施工模式已经很难满足他们的需要;价值链整合的工程总承包模式逐步显示出生命力。

其次是政策推动总承包的力度越来越大。让我们回顾一下中国建筑行业总承包模式的政策历史，大致可以分为几个阶段：1-总承包模式起步：1984年，工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式，积累相关经验;2-明确总承包资质：1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》(试行)第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型， 1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包;3-培育总承包能力：2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”“发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”;4-推动总承包市场：2016年建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出 “深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，具体措施包括：建设工程优先采用工程总承包模式，政府投资项目带头;建设单位可以在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，进行工程总承包项目发包，采用招标或者直接发包的方式选择工程总承包企业;提升企业工程总承包能力和水平;加强推进工程总承包发展的组织和实施。

从发布的政策，我们可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，也正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。

工程总承包有哪些模式?

主要的工程总承包模式有四种：DB模式、EP模式、EPC模式、LSTK模式，无论哪种模式，其目的都是在实现工程功能的基础上，更好、更快、更省，对业主、建设单位、社会都是有益的事情，而割裂价值链的模式是很难实现社会共赢的目的，让我们以EPC模式为例做一些简单的分析：

EPC(–)模式即设计采购施工总承包。在EPC模式中，不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明投资意图和要求(即可行性研究)，其余工作均可由工程总承包单位来完成;业主不再聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程;工程总承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的风险等大部分风险。EPC模式在一些规模较大、工期较长，且具有相当技术复杂性的工程上广泛应用，如工厂、发电厂、石油开发等基础设施。相对于我国目前设计、采购、施工分离的方式，EPC具有节约工期、降低成本、责任主体明确的优点。

目前从事工程总承包的企业，大致可以归纳为以下几类：1-依靠设备制造能力从事工程总承包，中国这一模式的杰出代表是华为这类通讯企业，华为在人们不太关注的情况下，承接了大量通讯工程总包业务，其依靠的就是在设备方面的杰出能力，同样利用这一优势的包括电气设备制造商、高铁设备制造商，中国中车最新的战略把建筑业作为其第二主业;2-依靠技术能力从事工程总承包，化工行业的设计院很早进入工程总承包业务领域，也较早地转型为工程公司，他们在技术、新工艺、关键部件的设计制造上都有优势，而工业领域的总承包模式从化工设计院起步，逐步从化工行业逐步延伸到电力、有色、黑色、电子、医药、轻工、造船等诸多行业，我们看到综合能力强的设计院都在内部布局总承包业务，也承接了相当体量的总承包项目，依据建设部公布的数据，工程勘察设计企业2015年营业收入2.7万亿元，工程总承包收入9500亿元，占营业收入的35%，可见工程总承包在勘察设计行业已经成为一种重要的力量;2015年勘察、设计、技术服务等业务完成额出现了5-15%的下降，而工程总承包完成合同额亿元，增加了7%;3-依靠总承包管理能力从事工程总承包建筑工程总承包单位，工程总承包，施工企业的现实还是未来？，目前多数建筑企业没有设备制造能力、没有设计能力、工艺等技术能力，要从事总承包业务，就必须整合这些能力，或者在收购设计院形成设计能力，或者与设计院形成联盟式紧密合作关系。

施工企业从事总承包的现状如何?

毫无疑问，工程总承包模式的春天正在到来。从政府的政策脉络，我们可以大致看到工程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策，经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化。然而，建筑企业对此的认识依然处在初级阶段，我们大致可以从几个方面得到印证：

1、施工企业从事工程总承包的项目不多：虽然目前我们尚无法得到确切的统计数据印证这一结论，但与国际市场相比，中国建筑业价值链的割裂，长期造成设计-采购-施工环节的分开经营，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，业主、设计单位、施工单位相互不信任，无法合作，业主在乎建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本;设计单位按照造价比例收费，不注重工程的合理造价;而施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的价值;有人把目前中国建设行业的现状总结为：中标前假放压级压价肢解总包强行分包严重，中标后设计、施工方不断变更洽商追加投资超概严重;低层次恶性竞争激烈、市场混乱、腐败频发、问题突出;而总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，这样具有明显经济社会效益的模式，鼓励工程企业“花自己的钱，办自己的事，既节约又讲效率”的规律难以实现，这是违背经济规律的事情。

2、具有工程总承包能力的企业不多：工程总承包业务的发展初看起来似乎是先有鸡还是先有蛋的问题;由于没有总承包业务，所以工程企业很难有总承包能力;反过来，由于工程企业缺少这样的能力，似乎甲方难以信任和采用这样的模式来进行工程发包;毫无疑问，工程实践中是二者的相互促进;然而对于中国的建设企业而言，需要考虑的不是先有鸡还是先有蛋的问题，关键是国外已经有这样的鸡能做工程总承包，他们已经具有相当的经验、技术优势、管理能力、成熟的团队，不需要等到蛋来孵鸡;我们的现实很残酷，在八大建筑央企，下属企业有设计能力，有建设能力，甚至部分企业具有核心设备的制造能力，但是依然缺乏总承包能力，原因何在?缺乏总承包的组织协同，有效的内部运作，缺乏实际项目的锻炼，无法体现出总承包模式的优势。

3、熟悉工程总承包业务的专业人员不多：如果说勘察设计行业孕育了最早的工程总承包业务，他们也培育了最早的工程总承包行业的人才，而大多数施工企业，依然缺乏这样的人才，即使国内业务规模达数百亿的建筑企业，能做工程总承包业务的人员、团队依然寥寥，可以预见，未来建筑企业要从事总承包业务，需要从勘察设计总承包企业大量引进人才，当然也将促进设计企业和施工企业之间的融合。

4、工程企业具有工程总承包核心能力的企业不多：在众多施工企业的战略规划中，可以看到推进工程总承包的决心，从另一个方面，也正反映了目前企业总承包能力的薄弱;总承包业务需要融合技术能力、管理能力、信息系统支撑、矩阵式的组织模式、投融资能力等等，具备单个能力与具有多方面融合的综合能力，差异还是巨大的。

建筑施工企业朝工程总承包转型有多难?

对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。那么，传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难?

从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作(见图1)。目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱，即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任。

图1：工程项目价值链

在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，具有与业务相匹配的能力，这些能力主要体现在以下几个方面：

第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并能对分包商进行有效的管理。

第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M(项目管理)、E(设计)、P(采购)、C(施工)、T(开车服务)等。即使存在某些环节自己不能完成的任务，也能依靠战略伙伴来完成相关工作。

第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。这些公司不仅拥有大量技术人才建筑工程总承包单位，还拥有大量的管理人才。

第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效。

第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力;单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力;为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。

从EPC模式对建筑企业的能力要求可以清楚地看出，目前，我国建筑施工总承包企业在能力上依然面临很大差距：(1)国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数都是大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见;(2)我国大型建筑企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术;(3)国内建筑企业缺乏高素质的人才团队。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。另外，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制都不到位。同时，在内部组织上，国内大型建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行(开车)等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。因此，要在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，全面实现朝工程总承包业务模式转型，我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。

建筑施工企业朝工程总承包转型之路到底有多远?目前，我国采用EPC业务模式的企业多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。以笔者了解的情况来看，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也要需要5-8年。设计院转型的优势在于其具备技术能力，而建筑施工企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足?与设计院相比，建筑施工企业在项目施工管理上的能力比较强，但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱，所以建筑施工企业的能力弥补需要从技术、总承包的管理能力等入手，随着经验的增加，逐步弥补在融资等其他能力方面的欠缺。

目前，一些大型建筑央企正在尝试做开展EPC项目，并有了一些经验和教训的积累。无论是积极的经验还是负面的教训，只要企业用心吸取，都有助于提升企业能力。

1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利工程上的运作，向中国建筑施工企业展示了国际工程总承包商的综合能力，工程总承包所带来的巨大价值。30年过去了，我国的大型建筑施工企业实力和能力已经今非昔比，它们正逐步从国内市场走向了国际市场。遵循国际工程建设的管理经验，在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下，无论企业转型之路有多漫长、艰难，都需要这些大型建筑施工企业不断提升工程总承包能力，这是大家不可逾越的过程。