研发安全管理，研发管理的核心要义——带人成事

2021.7.12

今天又被上级喊去谈话，想把我调换去做另外一个团队的负责人，以便更有效地推动公司目前最重要的一个产品A的研发。

距离上次被我推拒掉研发安全管理，已经过去了4个多月。

按照上级的原话，主要看重我的研发项目管理和推动能力，以及带团队的能力，因为在所有研发团队中已经找不到比我更合适的人选了。

这次我依然是推拒，当然上级如果还是想让我去试试，也只好去试试。

上级认可我的能力，当然是值得高兴的事。

但是，有以下几点原因，让我抗拒这个调换：

一、我并不看好产品A近一两年的发展前景

产品A之所以说是公司最重要的产品，讲的是它的未来可期。

但是到目前为止，已经持续发展了快2年了，仍然没有能拿出手的业绩。

换句话说，很多人并不看好产品A当下的发展，包括我在内。

原因就是，市场需求尚未被培育出来，尚处于早期阶段。

之所以被公司领导认定为最重要的产品，一是体量可以做的很大，二是有集团认定和政策支撑。

但我始终认为，市场需求才是决定一个产品发展好与坏的最关键的前提条件，这个条件不满足，再多的利好也没用。

二、我并没有产品A主要对口的技术栈积累&产品A研发团队没有可信任的技术骨干

一名合格的甚至优秀的技术经理或技术总监，一定要有足够深厚的技术功底，才能做好研发管理工作：能识别关键技术问题和风险，能把控关键技术方案，能准确评估任务开发周期，能正确判断下属的技术实力和擅长的技术方向。

有了这些基础支撑，才能带领团队开展正确的、足够高效的研发活动。

当然，主观能动性也很关键，空有能力而不愿意投入也是白搭。

IT行业的细分技术领域是很多的，有限地列举一些我所在的物联网行业涉及到的主要技术方向：

1. 通用基础技术：

1）终端侧：嵌入式软件、硬件设计、结构&ID设计等。

2）平台侧：后台软件、前端软件、APP/小程序/移动端H5页面等。

3）网络：有线通信、无线通信等。

2. 专用应用技术：

运行在终端或平台侧的各类算法、传感器技术等。

热门的AI、大数据、云计算、区块链技术都可以算作是专题性应用技术。

一名合格的技术经理首先是一名对某个技术方向有较深积累和认知的高级工程师，幸运一点的，可能对好几个技术方向都有不错的积累和理解。

但能够对上述所有或者大部分技术方向都能有深厚的理解和丰富的实践经验的技术经理几乎是不存在的。

问题来了，如果技术经理所负责的团队涉及到的技术方向有好几个，而技术经理只是擅长其中的1~2个时，如何做好研发管理？

我的实践总结是：

技术经理要在不擅长的技术方向上，找到一名主观能动性足够强、专业能力比较突出&在团队比较拔尖、愿意信任你的技术骨干，培养他，充分赋能和授权，让他成为你的得力助手。而你更多的是为他提供锻炼的机会和资源支撑，并做好流程优化和过程管控。

按照这个方法，我已经将团队的一名小组长成功培养成了公司的技术经理。

回到产品A上，我并不具备产品A所对口的技术栈积累，更关键的是，产品A研发团队并没有我信得过或者信得过我的技术骨干，具体的研发管理工作很难顺利开展，失败的可能性很大。

三、我更看好自己当前所负责的产品线&马上就会有看得见的成果了

我当前所负责的团队研发的产品方向目前来看更具备市场潜力，大单就在眼前，我们要做的就是尽快输出合格的产品——而这个动作很快就要完成了。

当然，不能只是推脱、抗拒上级的要求，我尝试站在上级的角度，为他提出了解决建议：

推荐了另外2名技术栈对口的研发团队的负责人，这2位负责人（其中一位就是从我团队培养出来的技术经理）在我看来同样有着比较好的主观能动性，专业技术能力、研发管理能力也都不错，缺的只是机会。

上级之所以首选我研发安全管理，研发管理的核心要义——带人成事，估计是因为我已经用过往的成绩证明了自己的研发管理能力吧。

研发管理，在我看来就是要做好带人做事：

项目管理能力是基础，也是有比较成熟的套路可用；而带人，则需要比较长期的用心投入，系统性地方法和规章制度。

提升下属的工作投入度，是带人的终极目标之一，也是为了更好地带领团队“成事”。

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